第一部分
我們的行動(dòng)如何
創(chuàng)造現(xiàn)實(shí)……
我們?nèi)绾尾拍?/p>
改變現(xiàn)實(shí)
|第1章|
“給我一根足夠長的杠桿……
我就能用一只手撬動(dòng)世界”
從很小的時(shí)候起,我們接受的教育就是如何拆解問題、如何拆分世界。這樣做顯然會(huì)使復(fù)雜的任務(wù)和課題變得更容易些,但是,我們卻在無形中為此付出了巨大代價(jià)。我們喪失了對(duì)更大的整體的內(nèi)在領(lǐng)悟能力,再也看不清我們采取的行動(dòng)所帶來的各種后果。而當(dāng)我們?cè)噲D“考慮大局”的時(shí)候,我們總要在腦子里重新組裝那些拆分出來的部件,給它們編組列單。然而,正如物理學(xué)家大衛(wèi)?博姆(David Bohm)所說,這種做法是徒勞無益的-就好比試圖通過重新拼起來的碎鏡子來觀察真實(shí)的映像。所以在一段時(shí)間之后,我們便干脆完全放棄了對(duì)整體的關(guān)注。
本書中所描述的工具和理念就是為了破除這種幻象,即認(rèn)為世界創(chuàng)生于分立的、互不相干的力量的幻象。一旦放棄了這個(gè)幻象,就是另外一番天地:我們便能建設(shè)“學(xué)習(xí)型組織”-那里,人們?yōu)榱藙?chuàng)造自己真心渴望的成績而持續(xù)拓展能力;那里,各種開闊的新思想得到培育;那里,集體的熱望得到釋放;那里的人們不斷地學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí)。
由于世界的聯(lián)系變得更加緊密,商業(yè)活動(dòng)更加復(fù)雜多變,因而工作就必須更加“富有學(xué)習(xí)性”。在過去,組織中只要有一個(gè)像福特、斯隆(Sloan)、華生(Watson)或蓋茨那樣的人去學(xué)習(xí)就夠了,一切靠上面的人弄明白,其他人只需要聽從“戰(zhàn)略大師”的指揮,這種情況已經(jīng)一去不復(fù)返了。真正能在未來獲得成功的組織,將是那些發(fā)現(xiàn)有效途徑去激勵(lì)人們真心投入,并開發(fā)各級(jí)人員的學(xué)習(xí)能力的組織。
學(xué)習(xí)型組織之所以可能,是因?yàn)樵趦?nèi)心深處我們都是學(xué)習(xí)者。嬰兒不需要人教就知道怎么學(xué)習(xí)。實(shí)際上,嬰兒不需要人教任何東西,他們天生就是好奇的、優(yōu)秀的學(xué)習(xí)者-學(xué)走路、說話,以及基本獨(dú)立地照料自己-管好自己的事。學(xué)習(xí)型組織之所以可能,是因?yàn)槲覀儾粌H有學(xué)習(xí)的天性,而且熱愛學(xué)習(xí)。我們大多數(shù)人都曾經(jīng)是某個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的一員,在團(tuán)隊(duì)中大家以不同尋常的方式共同做事 -彼此間相互信任,取長補(bǔ)短;大家有著共同的目標(biāo),它比每個(gè)人的個(gè)人目標(biāo)更大;并且團(tuán)隊(duì)最終取得了優(yōu)異的成績。我曾見過許多有過這種深刻團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷的人,他們或來自體育界、演藝界,或來自工商界。其中有很多人表示,他們?cè)诤髞淼纳钪幸恢毕胝一啬欠N經(jīng)歷。這些人曾經(jīng)經(jīng)歷的正是學(xué)習(xí)型組織。他們所經(jīng)歷的那些優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)并不是從一開始就出色 -它是“學(xué)會(huì)”了如何做出優(yōu)異的成績。
甚至可以說,全球范圍的工商業(yè)社區(qū)都在學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí),都在變成學(xué)習(xí)型社區(qū)。過去,很多產(chǎn)業(yè)都只被一個(gè)企業(yè)主導(dǎo),這個(gè)企業(yè)在行業(yè)中占據(jù)毫無爭議的領(lǐng)袖地位,像IBM、柯達(dá)、富士施樂。但在今天,每個(gè)產(chǎn)業(yè)中都有數(shù)十個(gè)優(yōu)秀的公司,制造業(yè)更是如此。中國、馬來西亞和巴西的創(chuàng)新者牽動(dòng)了美國、歐洲和日本的公司;韓國人和印度人反過來又牽動(dòng)了中國、馬來西亞和巴西的公司。意大利、澳大利亞和新加坡的公司完成了引人注目的改進(jìn),隨后這些企業(yè)就產(chǎn)生了世界范圍的影響。