我很震驚。雖然我們的客戶中有很多是醫(yī)院和政府機構-他們付款穩(wěn)定但是速度較慢-但40%這個數(shù)字的確比我估計的要大得多。我們有一個非常好用的系統(tǒng)，用來跟蹤應收賬款回款情況，但是我并沒有投入太多精力去注意這個方面。畢竟我們的現(xiàn)金流看起來出不了什么問題。畢竟我們每月都能按時支付賬單，并且留有足夠的現(xiàn)金。我從來沒有想過我們可能會在賬款回收上出現(xiàn)問題。因此，回款監(jiān)控在我的日程表上從來就沒有占據(jù)過很高的優(yōu)先級。

但是損失200萬~400萬美元的可能性立即引起了我的注意，我向買家保證幾乎所有120天賬期的賬款都是可以收回的，我們將證明這一點。之后的4個月我們都在做這件事。

我們從查看過去三年的應收賬款月度統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)開始-也就是每個月的應收賬款回收比率的整體趨勢，分別對比了30天、60天、90天、120天甚至更長時間未清賬的數(shù)據(jù)。我們發(fā)現(xiàn)120天賬期的數(shù)據(jù)在整個三年期間呈穩(wěn)步上升趨勢，平均每月增幅約在0.5%上下，按照一年周期來計算，增幅就在6%左右了。你可以依照這個比率來計算，也就是說，剛開始的時候你有10%的應收賬款屬于120天賬期這一類-這個比例取決于你所從事的行業(yè)以及你的客戶類型-而在第三年，120天賬期的客戶比例攀升到了28%，這或多或少就是我們現(xiàn)在所面臨的情況。

我們意識到問題的原因有一部分出在賬款回收部門，這個部門人手不夠，超負荷運作。因此我們?yōu)檫@個部門增加了員工，目的不是為了向長期未清賬的客戶索債，而是要他們盯著這部分客戶的數(shù)據(jù)，確保其在未來不再繼續(xù)增長。這就是解決問題的第一步：確保不再繼續(xù)犯同樣的錯誤。（參閱16章）然后我們再回頭解決歷史遺留問題。接下來我們把注意力轉移到了如何向超過4個月仍未付賬的客戶討要賬款上。

由于尚未落到周轉不靈的地步，因此我們避免了人們在去要錢時常犯的兩大錯誤。當你急需拿到一筆錢時，你通常會去找那些可能會痛快地給你付錢的客戶-也就是你的最佳客戶，那些一直按時付款的客戶。你向他們施壓讓他們提前付款，或低聲下氣央求他們。對于你最重要的這部分客戶，同時也是決定你公司生死存亡的這些人來說，這兩種做法無疑都是不利于你們雙方關系發(fā)展的。第二個錯誤就是讓財務人員收賬。他們不像其他人那么了解客戶，人際關系網(wǎng)也不夠強大，有時候可能會在無意中把盟友變成了敵人。銷售人員、客服人員或者經(jīng)常接觸客戶的運營人員能用更好的方式提出要求，也更善于利用“知恩圖報”的心理。

有了這層心理準備后，我們把120天賬期的客戶分幾批交給了銷售人員、服務人員和運營人員，由他們?nèi)ヂ?lián)系客戶。接下來發(fā)生的事情對我們來說是一個啟示，有些客戶由于自身的原因而沒有為我們所提供的服務付費，卻把自己的錯誤歸咎于我們。一個客戶說：“我當然會付你們錢，但是你們?yōu)槭裁锤暨@么長時間才給我打電話？你們拖得太久了，怎么不早和我說？”實際上是他們的財務部門出了問題，如果我們不打電話，他們可能還發(fā)現(xiàn)不了，客戶其實是在抱怨我們沒有更早提醒他們。可誰又知道呢？也許他們說的有道理吧。不管怎樣，我們向客戶道歉了，然后繼續(xù)向前。