注意到其中的聯(lián)系了嗎？變革一般都源自進軍新市場和退出舊市場，而企業(yè)很少通過削減成本或提高經(jīng)營效率來進行變革。經(jīng)營效率是參與競爭的必要條件，世界級的運營商都能夠創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢，但幾乎在所有情況下，經(jīng)營效率都不足以抵御裂變，并推動長期競爭優(yōu)勢的形成。

這種模式還在繼續(xù)。另一家在創(chuàng)新視點的調(diào)查中經(jīng)常被提及的企業(yè)是寶潔公司。作為小包裝商品市場的龍頭企業(yè)，寶潔在其170多年的發(fā)展歷程中不斷地推出新品牌，并不斷評估自己應(yīng)退出哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域。進入21世紀(jì)之后，寶潔出售了旗下的日常消費品資產(chǎn)，例如烘培油（克里斯科）、花生醬（吉夫）和咖啡（福爵），并加大了對利潤率更高的保健和美容產(chǎn)品的投資力度。寶潔于2003年收購了威娜及其專業(yè)護發(fā)產(chǎn)品，并于2005年收購了吉列男士剃須品牌。

截至本書成稿時為止，幫寶適是寶潔最大的品牌。寶潔在紙尿褲業(yè)務(wù)領(lǐng)域最大的競爭對手是旗下?lián)碛泻闷婕埬蜓?、舒潔（Kleenex）紙巾和斯科特卷紙的金佰利公司。但在20世紀(jì)80年代，人們似乎并沒有預(yù)見到金佰利將會成長為寶潔的一個主要競爭對手。當(dāng)時，金佰利的大部分業(yè)務(wù)主要是向其他消費品公司提供商業(yè)用紙原料。后來金佰利擴大了其業(yè)務(wù)領(lǐng)域，推出了自主品牌的消費品，并開始發(fā)展壯大。

20世紀(jì)80年代初，在金佰利造紙業(yè)務(wù)的競爭對手中，還包括一家來自芬蘭的主要利用天然材料產(chǎn)品（例如橡膠靴）生產(chǎn)的集團公司。后來這家造紙公司經(jīng)歷了商業(yè)史上最不可思議的一次轉(zhuǎn)型，并成功地打入了移動電話市場。這家公司就是當(dāng)今全球科技行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)――諾基亞。

在諾基亞和金佰利成功完成轉(zhuǎn)型并取得豐厚回報的同時，第三家造紙公司則把主要精力放在如何提高經(jīng)營效率上。國際紙業(yè)（International Paper）的利潤率和其他營業(yè)數(shù)據(jù)可以與任何一家造紙企業(yè)相媲美，但諾基亞和金佰利已創(chuàng)造出數(shù)百億美元的價值，與這兩家公司相比，國際紙業(yè)已經(jīng)落后得太多了。

列舉這些事例并不是在說變革是一件輕而易舉的事情，因為事實并非如此，而且很多企業(yè)都在試圖超越其核心業(yè)務(wù)時遭遇了滑鐵盧。但在大裂變時期，企業(yè)實際上并沒有別的選擇。在嚴(yán)酷的市場環(huán)境下，投資變革活動似乎非常艱難，但不進行變革則意味著停滯，不進則退，停滯就意味著毀滅。