自我管理

谷歌在成立僅僅8年之后，市值就達(dá)到了2 200億美元。谷歌公司在互聯(lián)網(wǎng)大潮中不斷取得成功的秘密是什么？所有經(jīng)歷過(guò)這家公司的員工都知道，那就是一種鼓勵(lì)創(chuàng)新、平等、放權(quán)的文化。這種文化表面上看似乎是無(wú)為而治，但實(shí)際上是要求管理者用“員工愿意被管理的方式來(lái)管理員工”。這種文化如同一道招牌菜的秘制醬料一樣，有了這個(gè)秘籍，谷歌就獲得了一種與眾不同的內(nèi)在動(dòng)力。

曾經(jīng)有一個(gè)員工告訴我：“我不認(rèn)為所有的人都適合谷歌的工作方式。適合它的人會(huì)非常開(kāi)心，不適合它的人會(huì)無(wú)所適從，因?yàn)闆](méi)有人告訴你應(yīng)該怎么做?！彼徽Z(yǔ)道破了谷歌文化的核心，谷歌的員工必須學(xué)會(huì)有效的自我管理。

很多了解谷歌管理方式的人都會(huì)感到有些驚奇，因?yàn)槭澜缟虾苌儆羞@樣一家提倡“自我管理”的公司。

谷歌的“自我管理”模式，導(dǎo)致了一種特殊的組織結(jié)構(gòu)：程序代碼分散在每名工程師手中，同樣散落的還有每個(gè)人腦子里的創(chuàng)意和經(jīng)驗(yàn)。這就造成了谷歌中國(guó)的工作方式和其他一些跨國(guó)公司在中國(guó)的工作方式有所不同，谷歌中國(guó)不僅要求核心高層與美國(guó)總部達(dá)成通暢溝通，更重要的是，每名工程師都必須與美國(guó)總部從事對(duì)應(yīng)工作的同事結(jié)為朋友。這意味著每一個(gè)員工都要非常有效地掌握溝通的每一個(gè)細(xì)節(jié)，小到與口音不標(biāo)準(zhǔn)的印度同事溝通時(shí)，要敢于在沒(méi)聽(tīng)懂時(shí)要求對(duì)方重復(fù)一遍；大到寫(xiě)代碼的時(shí)候一不小心把總部同事的代碼弄壞了，如何道歉并修復(fù)等。

這種無(wú)人管理的狀態(tài)意味著兩點(diǎn)：其一，每個(gè)人必須進(jìn)行有效的自我管理。其二，必須學(xué)會(huì)與谷歌在世界各地的近萬(wàn)名工程師溝通，然后找到屬于自己的位置。雖然外界對(duì)谷歌豐富多彩的文化充滿憧憬，但其文化的根本，是每個(gè)人都必須要承擔(dān)盡可能多的責(zé)任。

這種自我管理、積極主動(dòng)的文化需要時(shí)間來(lái)慢慢培養(yǎng)。在谷歌中國(guó)建立的初期，因?yàn)橐獙?zhuān)注搜索，我們并沒(méi)有充分地發(fā)揮這種精神。隨著組織結(jié)構(gòu)的擴(kuò)大和一批外部來(lái)的工程總監(jiān)的加入，我開(kāi)始擔(dān)心谷歌中國(guó)是否能夠復(fù)制總部的創(chuàng)新文化？

我不斷告訴工程師們，谷歌是一個(gè)工程師當(dāng)家的公司，管理方式是自下而上的，通常最主要的溝通是發(fā)生在工程師與工程師之間，而不是主管與主管之間。這就意味著很多事情都需要工程師積極主動(dòng)并自己作出決定。但我發(fā)現(xiàn)，中國(guó)的員工還是根深蒂固地習(xí)慣于老板發(fā)號(hào)施令，習(xí)慣于重要決策問(wèn)老板，有了問(wèn)題找老板解決。

谷歌中國(guó)的運(yùn)營(yíng)總監(jiān)陶寧不厭其煩地在公司內(nèi)部傳播“當(dāng)家作主”的理念，但我們發(fā)現(xiàn)，這樣的理念無(wú)法靠抽象的概念深入人心，尤其對(duì)于那些沉浸在“被領(lǐng)導(dǎo)”的慣性思維中的員工，他們以為這只是如同裝飾品一樣的“空話”。