雖然幸運的魯冠球堅持到了曙光重現(xiàn)，但因為曾飽受傾家蕩產(chǎn)之苦，他在以后的企業(yè)發(fā)展過程中，一直謹慎地把自己的冒險立足于穩(wěn)健和可控之上。

逼出的創(chuàng)新

雨過天晴，創(chuàng)業(yè)危機后的萬向迎來了飛速發(fā)展的階段。面對計劃經(jīng)濟的桎梏和國有企業(yè)的封鎖壟斷，魯冠球只有出奇制勝、冒險一搏，才有可能沖破禁區(qū)，贏得一席生存之地。

在營銷方面，魯冠球用擺地攤和降價手段等手段搶占了國企的市場。當(dāng)聽說全國汽車零部件訂貨會在山東膠南縣召開時，魯冠球馬上租了兩輛汽車滿載“錢潮牌”萬向節(jié)產(chǎn)品直奔而去。因為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的身份，他們連大門都進不去。魯冠球索性在會場外擺起了地攤，并且主動把產(chǎn)品降價20%，結(jié)果買家蜂擁而至，一天時間就收獲了210 萬元的訂單。

魯冠球的思想觀念更是超前。在經(jīng)濟困難、敝帚自珍的年代，魯冠球卻心血來潮搞了一次代價昂貴的商業(yè)行為藝術(shù)，將價值43萬元的不符合標準的萬向節(jié)直接送到了廢品收購站。此舉驚呆了工人、震撼了同行、也給消費者們留下了其在產(chǎn)品質(zhì)量上“潔身自好”的深刻印象。

在管理創(chuàng)新方面，魯冠球也是獨樹一幟。從壓抑的年代成長起來的魯冠球，深知調(diào)動人的積極性的重要性，把職工利益和工廠效益緊密地結(jié)合在一起。他獨創(chuàng)了一種叫“兩袋投入”的激勵辦法，也就是抓職工的“腦袋投入”和“口袋投入”，不斷提高職工的科學(xué)文化素質(zhì)，并在廠內(nèi)建立了一套激勵型的結(jié)構(gòu)工資制，實行按勞分配（基本工資和補貼）、按效分配（獎金）、按資分配（投資分紅）三者結(jié)合。為了充分發(fā)揮人才的作用，他腦袋中冒出了企業(yè)要造就一大批企業(yè)家的想法，在廠內(nèi)劃分小核算單位，對各車間、分廠實行獨立核算，建立廠內(nèi)銀行，把市場機制引入到廠內(nèi)，把廠內(nèi)原來的領(lǐng)用制一律改為買賣制。這些舉措自然大大增強了企業(yè)職工的積極性和凝聚力。

多元化大考

在上世紀90年代，魯冠球的萬向公司已經(jīng)在行業(yè)內(nèi)做到了老大的位置，占據(jù)了全國約60%的市場，他面臨著兩種選擇：縱深挖掘和橫向拓展。

農(nóng)業(yè)是他橫向拓展的主要行業(yè)之一。但在最初，魯冠球把從事農(nóng)業(yè)更多地當(dāng)成一項慈善事業(yè)在進行。魯冠球多次投巨額“反哺”種植業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)，雖然屢遭慘敗卻始終不改心中的“農(nóng)業(yè)情結(jié)”，仍砸下巨資收購了浙江省遠洋漁業(yè)集團公司，組建了先進的遠洋漁業(yè)船隊，帶領(lǐng)近海幾千漁民奔赴印度洋、太平洋、大西洋，開辟遠洋捕撈基地。目前，萬向集團累計投資農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)超過20億元人民幣，涉農(nóng)員工9000多人，直接帶動40多萬農(nóng)民就業(yè)，受益農(nóng)民近 300萬人。

而在占領(lǐng)全國大部分市場的情況下，繼續(xù)縱深挖掘必然需要向國際市場進軍。很多中國土生土長的企業(yè)家視為畏途的國際化征途，對魯冠球來說卻是順其自然、水到渠成。

1984年3月，一名叫多伊爾的美國客商指名要考察萬向節(jié)廠。而當(dāng)時鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)產(chǎn)品進不了國家計劃，魯冠球正苦于沒有外銷門路。這真是送上門來的“餡餅”。有意思的是，蕭山位于錢塘江南岸，與老杭州城隔江相望，那時錢塘江邊立著“外國人止步”的牌子。魯冠球很為難，不知道如何讓多伊爾渡過錢塘江。當(dāng)時的杭州市委書記當(dāng)即拍板：讓外國人過江，手續(xù)由市委來辦，并且當(dāng)天辦好。