減法：清理負(fù)重

一味地對(duì)集團(tuán)進(jìn)行“加法運(yùn)算”，遲早一天會(huì)因消化不良倒地而亡。因此，傅軍在擴(kuò)張的同時(shí)，已經(jīng)有目的、有步驟地進(jìn)行了一系列“減法運(yùn)算”。

傅軍在多元化擴(kuò)張的問(wèn)題上也曾付出過(guò)一些代價(jià)。他堅(jiān)持“有所為有所不為”的原則，在實(shí)踐中仔細(xì)分辨哪個(gè)行業(yè)是有前途的，哪個(gè)行業(yè)又是走向沒(méi)落的。經(jīng)過(guò)18年的摸索，傅軍得出的經(jīng)驗(yàn)是：化工、礦業(yè)、陶瓷和金融是拉動(dòng)新華聯(lián)集團(tuán)產(chǎn)業(yè)集群的四匹駿馬，而“實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)”和“資本運(yùn)營(yíng)”則是控制這輛飛奔的馬車的兩根韁繩，保證著企業(yè)能夠快速、穩(wěn)健、持續(xù)地發(fā)展。

實(shí)行多元化戰(zhàn)略的企業(yè)，最大的擔(dān)心就是資金鏈的問(wèn)題。而涉足眾多產(chǎn)業(yè)、掌控眾多企業(yè)的傅軍，現(xiàn)在最需要做的一件大事，就是嚴(yán)防資金鏈斷裂。遠(yuǎn)有德隆的崩塌，近有飛躍的瀕臨破產(chǎn)、江浙廣東一帶很多民營(yíng)企業(yè)的關(guān)停，都是因?yàn)槠髽I(yè)的現(xiàn)金流出現(xiàn)了嚴(yán)重危機(jī)。為確?，F(xiàn)金流有一個(gè)好的狀態(tài)，傅軍要求公司抓緊應(yīng)收賬款的回籠，盡可能地減少庫(kù)存。傅軍為此給旗下的高管團(tuán)隊(duì)下了一道嚴(yán)防死守的命令：“我要特別強(qiáng)調(diào)，今后投資項(xiàng)目一定要審定投資預(yù)算方案，沒(méi)有審批方案則不能撥款。每個(gè)總經(jīng)理都要關(guān)注投入與產(chǎn)出的關(guān)系，考慮投資回報(bào)率。明年，集團(tuán)將對(duì)企業(yè)增加一項(xiàng)新的考核指標(biāo)，就是投資回報(bào)率，而且還要占有較大比重。”

在全球金融風(fēng)暴來(lái)臨之際，傅軍并不是一味地莽撞，而是表現(xiàn)出一種“外松內(nèi)緊”。在新華聯(lián)集團(tuán)2008年上半年工作總結(jié)會(huì)上，傅軍坦言集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)正面臨著前所未有的巨大壓力。傅軍說(shuō)：“比如出口，過(guò)去我們有些產(chǎn)品退稅13%，現(xiàn)在變成零，人民幣升值對(duì)效益也有影響，外向型企業(yè)的生存越來(lái)越艱難；勞動(dòng)力價(jià)格上漲，也令勞工成本大幅上升；樓市進(jìn)入低谷時(shí)期，給房地產(chǎn)企業(yè)造成銷售瓶頸，資金難以回籠，僅房地產(chǎn)，我們今年銷售比去年少收入10個(gè)億左右?！痹诟弟娊o新華聯(lián)定下的四條自救原則中，第一條便是“適當(dāng)放緩公司發(fā)展步伐和規(guī)模擴(kuò)大的速度”。新華聯(lián)原來(lái)準(zhǔn)備今年下半年新上的5個(gè)項(xiàng)目現(xiàn)在已經(jīng)停下來(lái)了，準(zhǔn)備觀望一年再?zèng)Q定是否動(dòng)工。

即使對(duì)一些很賺錢的投資，傅軍也因?yàn)槠渑c企業(yè)整體戰(zhàn)略不協(xié)調(diào)為由下達(dá)了撤退令。比如其旗下的“六福魚(yú)翅酒樓”，年盈利已經(jīng)到達(dá)了上百萬(wàn)元，但傅軍還是毫不猶豫地決定退出。

乘法：資本運(yùn)營(yíng)

如果說(shuō)實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)是做加法，那么資本運(yùn)營(yíng)無(wú)疑是做乘法。

早在幾年前，傅軍便開(kāi)始在資本市場(chǎng)物色對(duì)象。在考察了好幾家公司后，他將目光鎖定在香港主板上市公司“實(shí)力中國(guó)”身上。實(shí)力公司在深圳有2家工廠，身體健康良好，沒(méi)有負(fù)債，也沒(méi)有銀行黑洞，賬面還有現(xiàn)金流。2003年年末，傅軍斥資億港元收購(gòu)了“實(shí)力中國(guó)”的股權(quán)，并將之更名為“新華聯(lián)國(guó)際”。此舉，意味著傅軍在資本市場(chǎng)邁出了第一步。

2004年6月14日，“長(zhǎng)豐汽車”在上海上市。上市后，獵豹汽車迅速擴(kuò)張，目前已經(jīng)建成長(zhǎng)沙汽車基地。2005年3月28日，傅軍又聯(lián)手湖南長(zhǎng)豐集團(tuán)成功收購(gòu)了老牌皮卡揚(yáng)子汽車。

2004年8月末，傅軍斥資億元收購(gòu)了上市公司“通化葡萄酒”％的股權(quán)，成為其第一大股東。“通化葡萄酒”當(dāng)時(shí)年度預(yù)虧高達(dá)9800萬(wàn)元，這在旁人看來(lái)，傅軍是吃了一個(gè)明虧。但傅軍卻認(rèn)為，具有戰(zhàn)略眼光的企業(yè)家不應(yīng)該只盯住短期的財(cái)務(wù)數(shù)字，而是要站在行業(yè)發(fā)展的高度來(lái)看問(wèn)題。從行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，白酒市場(chǎng)日趨衰落，而紅酒行業(yè)增長(zhǎng)的空間卻十分巨大。為此，傅軍甚至不惜于2004年12月讓出了年銷售額約20億元的金六福酒業(yè)公司的控股權(quán)。事實(shí)再一次證明了他的預(yù)判——僅僅一年后，“通化葡萄酒”的銷售額便比上一年同期翻了三番。