面對蛇吞象的巨大誘惑，柳傳志決定跨國并購時卻毫無賭性了，甚 至決策得近乎保守。聯(lián)想集團(tuán)是他的命根子，此舉跨國并購不是上 天，就是入地。柳傳志真到表態(tài)時，他已"看明白了想透了"。鐵定事 實是，在全世界并購案例中成功的只占25%。致命風(fēng)險是，聯(lián)想集 團(tuán)一旦并購失敗"不僅是傷筋動骨，而是粉身碎骨"。

楊瀾

從聯(lián)想的發(fā)展歷程來看，基本上在每一步發(fā)展的重要時期，它 都能夠作出比較準(zhǔn)確的一個戰(zhàn)略上的選擇，而最為人關(guān)注的近 幾年，就是聯(lián)想集團(tuán)的這種國際化的并購，特別是IBMPC 的這 種并購，這讓我想起其實就是您去簽并購案的。在飛機(jī)場，我們 其實碰到了，然后我們在會客廳里，大家還談笑風(fēng)生，在談一些 很多七七八八的事情，但是從您的那一次去紐約回來之后，我 們就在報紙上見到了這個重大問題的發(fā)布，后來我還跟我旁邊 同事說，我說柳總太沉的住氣了，其實您那個時候心里可能都 在盤算這個事，根本沒顧上跟我說話吧？

柳傳志

沒有沒有，看見你還是很興奮，還是很認(rèn)真說話的，人總不能說只想一件事情不顧別的事情。

楊瀾

我就是想問您，據(jù)說呢，當(dāng)時提出這樣一個并購的方案是以（楊 元慶）為主的這樣一個以管理層提出的方案，而且他們說服了 你，你現(xiàn)在回頭來看這個選擇，你怎么來評價它？

柳傳志

應(yīng)該講這是一招險棋，無論從哪個角度上講，這個將來呢，在 MBA 的教材上肯定是要書一筆，因為IT 業(yè)務(wù)領(lǐng)域里邊，并購成 功是極其鮮有的，更何況是這么一個中國企業(yè)并購一個美國企 業(yè)，一個小的企業(yè)并購一個大的企業(yè)的組成部分，你想這個困 難肯定是很多的，但是這招險棋的成功做成了，將會給聯(lián)想的 發(fā)展，有一個飛躍，甚至對中國企業(yè)摸索往前走的道路上，也有 一定的作用，所以還是非常值的。今天看來呢，我不敢說這步險 棋已經(jīng)肯定說成功，但卻是走上了順利的規(guī)范。

楊瀾

在這之前，李東升的TCL 在法國并購制造的廠家，遇到了很多 的困難，比如說工會、當(dāng)?shù)氐姆傻鹊?，?lián)想并購IBMPC 也遇到 了很多困難，比如說有人在政治上的輿論的制造，也有管理文 化上的差異，也有比如說IBM 跟你們使用他們商標(biāo)的年限實際 上是非常之短的，而且現(xiàn)在又出現(xiàn)了一些定單的流失，你怎么 看待這些遇到的麻煩？

柳傳志

當(dāng)時我們自己把這個風(fēng)險其實呢歸納為三大類，就剛才說的這 些可能都還不是主要的，最大的一類風(fēng)險應(yīng)該講是我們進(jìn)入以 后，品牌還被不被承認(rèn)，因為我們?yōu)槭裁床①廔BM，像海爾、TCL 等，他們自己出去做，就要用海爾的牌子打響，這中間會帶來非 常多的困難。這個我們在并購中已經(jīng)感受到了，所以呢這個像 IBM 的筆記本是一個非常響的品牌，當(dāng)股東換成中國人，是這么 一家叫聯(lián)想的公司擁有這個品牌的時候，人家還買不買東西， 這是一個擔(dān)心，第二個擔(dān)心就是人工，因為我們購買的是一家 不是固定資產(chǎn)的公司，而是購買的一個運(yùn)作體系，購買的是人， 那么服務(wù)，核心的員工部分卻怎么樣？這是第二件，第三件就是 我們進(jìn)去以后，中美員工能不能很好的磨合，業(yè)務(wù)的磨合，文化 的磨合對這三大塊，當(dāng)時就做了一定程度的調(diào)查和研究，所以 呢，總體上講，前兩塊基本上穩(wěn)定住，盡管丟了些定單，但是總 體上情況還是不錯。這個現(xiàn)在看來業(yè)績呢就是我們購買的第一 年，就是征并的第一天，其實利潤是大幅下降了，原來我們沒購 買以前，我們的利潤大概是個億美元，但是另一年就降到 了大概幾千萬美元等等，這個呢，肯定的是說，要有一個過程， 到了再過了一年，我們換了CEO，內(nèi)部性調(diào)整等等，一切基本穩(wěn) 定，那么營業(yè)額呢，這個逐步上升，現(xiàn)在市場份額比以前擴(kuò)大 了，利潤已經(jīng)穩(wěn)步回升到了億美元。

楊瀾

你是說在海外的全球的份額？

柳傳志

全球的，當(dāng)然是全球的，那么現(xiàn)在逐漸的就是越走越好。

楊瀾

所以您總體上會怎么樣的評價，您覺得這一次的并購是比較成功，為時尚早還是說怎么樣？走向反面？您現(xiàn)在會怎么評價？

柳傳志

走上了成功的道路，應(yīng)該講比較成功，還強(qiáng)一點，但是也沒敢把話說滿。

楊瀾

是沒敢把話說滿，還有就是心里就是覺得還的確需要一些時間來考慮。您覺得這僅僅是一個語言的技巧嗎還是？

柳傳志

語言技巧成分多。

楊瀾

其實你是認(rèn)為比較成功的，就是成功的那種肯定性更強(qiáng)一些，

柳傳志

應(yīng)該講是這樣的。

楊瀾

在這個過程中，您看到楊仁慶和他的團(tuán)隊最讓您驚喜的是什么？他們有給你帶來驚喜嗎？

柳傳志

成功的一個非常重要，就是當(dāng)時他們跟我們討論，就是說能讓 我們下決心去做的時候，最重要的一點就是楊元慶對這個行業(yè) 的管理本身有非常深刻的認(rèn)識，就是在談判之中，我已經(jīng)逐漸 了解到IBM 他們是怎樣管這個企業(yè)的，他們的經(jīng)營戰(zhàn)略是什 么，跟楊元慶進(jìn)行對比，也就是說在業(yè)務(wù)上，我們完全有很深刻 的把握，就是能站在一個制高點，不會說，因為業(yè)務(wù)磨合，如果 你比人家低，你根本不懂，然后你還想去，那真的是不行，所以 有了這一點以后，再加上，比如說什么三個詞的方針，坦誠、尊 重、妥協(xié)，通過妥協(xié)然后穩(wěn)住讓他觀察清楚，然后進(jìn)行處理等這 些就有了基礎(chǔ)，如果你根本什么都，你真的，你再妥協(xié)也沒用， 妥協(xié)完了就什么也都丟了。所以總體上……

楊瀾

所以還是對自己實力的一種表現(xiàn)？

柳傳志

對對對，就是這個意思。

楊瀾

這個國際團(tuán)隊的形成實際是過去聯(lián)想團(tuán)隊80%的副總裁都換了 人了，這是一個非常大的變化，因為從高層管理往下都換了，你 有沒有看到他們有這種矛盾，自己覺得難受的時候，因為這個 文化不管你怎么妥協(xié)，總是有頂牛要碰撞的時候。

柳傳志

如是說，根本有。

楊瀾

肯定有，當(dāng)然會有了。

柳傳志

現(xiàn)在CEO比如說，他有他自己的人脈，發(fā)展進(jìn)了很多人，那么有些地方呢，中國員工的作用是不是能得以充分發(fā)揮。

楊瀾

而且他的薪水肯定比原來的薪水要高。

柳傳志

要高等等。這些東西確實是，那么董事長楊元慶就要跟這個CEO 互相來把話放桌面上說，來進(jìn)行討論，重要的問題，也可能董事會就要表示態(tài)度等等。這些都很正常。

楊瀾

就是楊元慶也到紐約去洋插隊了。

柳傳志

那是。

楊瀾

真的，我覺得其實對于中國企業(yè)家，文化也是對于個人生活的一個

很大的挑戰(zhàn)。

柳傳志

你跟楊元慶不知道怎么樣，英文的水準(zhǔn)可是非同一般啦。

楊瀾

對。

柳傳志

真是。

楊瀾

那也是給逼出來了。

柳傳志

逼出來，再一個不僅董事會上發(fā)言講話完全，而且底下進(jìn)行個人交流的時候，要能夠比較準(zhǔn)確的表達(dá)意見，這個難度就更大。

楊瀾

您聽的出來他的英語好，您自己的英語水平呢？

柳傳志

我呢，就是怎么說呢，沒吃過豬肉，但是看見過豬跑。

楊瀾

其實也挺高興的，看到了自己下面的年輕人這樣的成長。

柳傳志

那當(dāng)然，不僅是他，我說他是個代表，同樣的，你想他下面的人，他 都這樣，下面的人不逼著要提高英語水準(zhǔn)嘛，所以很多中國員工在 跟美國員工討論的時候，由于語言吃了很多虧，提意見發(fā)言等等的 插不上話，到后來能插入上話了，最后也能夠吵架，當(dāng)然這個水準(zhǔn) 肯定都有很大的提高，這也，就是中國企業(yè)將來走向國際化的時候 一個必要的課程，你說它重要嗎？應(yīng)該講很重要，但是呢，它不同于 別的事情，就是它必須要花大量的錢，提前做準(zhǔn)備，因為企業(yè)的員 工如果臨時到時候，像- -

楊瀾

急不出來了。

柳傳志

聯(lián)想畢竟還是一個高科技企業(yè)，所以所有的員工英語基礎(chǔ)還是 不錯的，在這種基礎(chǔ)上很快改還行，還有很多企業(yè)比如還不是 高科技的，比如這個行當(dāng)，員工的素質(zhì)本身還差一些，那就會更 困難一些。

楊瀾

能不能在您覺得適當(dāng)披露的程度之內(nèi)給我講一個這種文化差異所帶來的碰撞和矛盾。

柳傳志

我說了以后，然后看看這個話語允不允許說，應(yīng)該講應(yīng)該是可 以，就是比如說聯(lián)想就非常強(qiáng)調(diào)說到做到，因為在以前聯(lián)想每 年、每個季度、每個月在預(yù)算的時候，CEO 要預(yù)先跟各個部門的 負(fù)責(zé)人進(jìn)行討論，認(rèn)為要做多少，有什么條件，答應(yīng)了做不到是 不行的，基本上人們要把各種情況都考慮，而原來IBM 的工作習(xí) 慣就是往下派了，往下說你要做多少多少，而那個部門的負(fù)責(zé) 人美國人，就那個不能說，全是說就是原來的公司在那兒，立刻 毫不猶豫就接下來，接下來以后，一個季度的業(yè)績，到了一個月 就要修改指標(biāo)，往下壓，說明有什么困難，到了一個半月，修改 得更多，到第三個月完全就修改得一塌糊涂，而且屢次這樣，這 是我絕對不能忍受的。

楊瀾

罰站去。

柳傳志

不僅是罰站，這是一種文化，但所耗呢，新的總裁來了以后，新的 CEO 來了以后，他跟這邊聯(lián)想是一樣的，他們是非常也是強(qiáng)調(diào)說到 做到的，所以從此把這個就有了變化，要不然這個會開得還有什么 意思。

楊瀾

大家都可以去像放火箭了，是吧？