由此可見(jiàn)，“超一流企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)，一流企業(yè)賣技術(shù)，二流企業(yè)賣產(chǎn)品，三流企業(yè)賣力氣”的說(shuō)法對(duì)于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的描述是比較準(zhǔn)確的。

技術(shù)創(chuàng)新重要，知識(shí)產(chǎn)權(quán)更重要，但是知識(shí)產(chǎn)權(quán)能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)持續(xù)的效益才是最根本的，這取決于企業(yè)的盈利模式設(shè)計(jì)。沒(méi)有合適的盈利模式，技術(shù)創(chuàng)新甚至知識(shí)產(chǎn)權(quán)都可能成為別的企業(yè)的鋪路石或成為一個(gè)試驗(yàn)室。實(shí)際上，我們國(guó)內(nèi)的許多企業(yè)仍然沉迷于只有擁有先進(jìn)的技術(shù)和專利就可以使自己成為一個(gè)大企業(yè)。比如溫州一個(gè)石材公司董事長(zhǎng)擁有100多項(xiàng)專利并為此沾沾自喜且沉醉于發(fā)明，企業(yè)幾乎到了破產(chǎn)的邊緣。這個(gè)世界上的好發(fā)明、好技術(shù)、好知識(shí)產(chǎn)權(quán)很多，但是它們并不必然為發(fā)明者帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益。只有合理的盈利模式才能把知識(shí)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)化為持續(xù)的經(jīng)濟(jì)效益和強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。

在這個(gè)問(wèn)題上，郎咸平教授的“產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)理論”顯然站得更高一些。盡管郎教授的語(yǔ)言很是激烈，甚至偏執(zhí)，但卻將中國(guó)企業(yè)傳統(tǒng)成長(zhǎng)模式的危機(jī)根源一針見(jiàn)血地指了出來(lái)。

管理上的弱勢(shì)也同樣成為危機(jī)侵蝕我們企業(yè)肌體的內(nèi)在致命因素，那種忽視精益管理的粗放管理讓中國(guó)諸多企業(yè)在危機(jī)中不僅喪失了成本的優(yōu)勢(shì)，也喪失了對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)的駕馭。其中不少優(yōu)秀的企業(yè)家在殘酷的競(jìng)爭(zhēng)中已經(jīng)意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題，中國(guó)男鞋巨頭奧康的老板王振滔深有感觸地說(shuō)：“拋棄低利潤(rùn)產(chǎn)品、提高運(yùn)營(yíng)效率，制造業(yè)正面臨盈利模式的艱難轉(zhuǎn)型！在制鞋業(yè)的‘冬天’來(lái)臨之際，奧康要以品質(zhì)、品味和品牌為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)盈利模式的轉(zhuǎn)變！”

曾經(jīng)以產(chǎn)量自豪的王振滔現(xiàn)在將公司的長(zhǎng)久之計(jì)放在提升產(chǎn)品的檔次上。他看到了產(chǎn)品層次越高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越寬松的普遍規(guī)律。他總結(jié)鞋市場(chǎng)上的規(guī)律是：100元以下的地?cái)傌浉?jìng)爭(zhēng)最為激烈，大型企業(yè)基本無(wú)法滿足其苛刻的成本要求；400元以上，甚至是奢侈品的競(jìng)爭(zhēng)卻相對(duì)寬松，且利潤(rùn)豐厚。對(duì)照這個(gè)檔次劃分，奧康鞋現(xiàn)在普遍價(jià)位在300元左右，因此，“奧康希望以后做到更高的檔次”，王振滔提出了“品質(zhì)、品味和品牌”的戰(zhàn)略，以提高奧康鞋的檔次。

他希望能夠真正滿足消費(fèi)者“穿著舒適”的新要求?？紤]到奧康集團(tuán)在全國(guó)已經(jīng)有3000多家專賣店的營(yíng)銷體系，在做足了市場(chǎng)營(yíng)銷體系的功課之后，“奧康要向產(chǎn)品的質(zhì)量和品味要效益”。

王振滔希望提高奧康鞋的工藝和功能，除去已有的呼吸鞋等概念，還希望在包含設(shè)計(jì)等各個(gè)環(huán)節(jié)上有一個(gè)提升。為此，奧康已經(jīng)與意大利兩家歷史悠久的制鞋品牌合作，在為他們提供代工業(yè)務(wù)中嘗試追逐世界最高制鞋工藝水平。

2008年以來(lái)，奧康還開(kāi)始了流程改造，以力爭(zhēng)提高營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)速度。這是奧康過(guò)去未加關(guān)注的領(lǐng)域。在成本上升的壓力下，通過(guò)縮短產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售周期，達(dá)到更高的資金利用效率，是最為有力的對(duì)付成本上升的方法。對(duì)制鞋企業(yè)的行業(yè)水平來(lái)說(shuō)，資金年周轉(zhuǎn)率只有5到6次，但優(yōu)勢(shì)企業(yè)卻可以高達(dá)11次之多，在不增加資金投入的情況下就可以使資金利用效率翻倍。為此，在擁有3000家專賣店的前端營(yíng)銷體系的支持之下，奧康希望進(jìn)一步縮短從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到最終上柜銷售的時(shí)間。