過(guò)去，奧康的生產(chǎn)模式也同樣停留在“設(shè)計(jì)、開(kāi)訂貨會(huì)、生產(chǎn)”的普通模式上，一款產(chǎn)品的周期長(zhǎng)達(dá)3個(gè)月。而王振滔2008年的目標(biāo)是要將這個(gè)周期控制在兩個(gè)星期的水平。兌現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的策略之一就是改變召開(kāi)訂貨會(huì)的模式，而直接將銷(xiāo)售中回饋的信息反饋在設(shè)計(jì)之中，直接將設(shè)計(jì)的新品投放市場(chǎng)，在不斷的回饋中匹配市場(chǎng)的需求。同時(shí)，奧康還強(qiáng)調(diào)更低的庫(kù)存等概念?！皩⒃戏旁诹魉€上，將庫(kù)存建在馬路上”是奧康新的成本控制目標(biāo)。

雖然經(jīng)營(yíng)的“冬天”已經(jīng)讓奧康出現(xiàn)了利潤(rùn)下滑，但王振滔并不認(rèn)為中國(guó)的制鞋業(yè)已經(jīng)夕陽(yáng)西下。相反，王振滔堅(jiān)信，人民經(jīng)濟(jì)生活水平的提高，必然帶動(dòng)穿鞋水平的提高。而目前我國(guó)的穿鞋水平，仍然處于低級(jí)水平。他以前幾年的家電業(yè)行業(yè)調(diào)整來(lái)類比今天的制鞋業(yè)，“少數(shù)幾家大型企業(yè)將會(huì)最終勝出，而多數(shù)小型企業(yè)將要被兼并或者倒閉”。

為了迎接這場(chǎng)行業(yè)洗牌的大調(diào)整，奧康已經(jīng)進(jìn)入到準(zhǔn)備上市的工作中。眼饞百麗上市后大規(guī)模并購(gòu)帶來(lái)的強(qiáng)勁風(fēng)頭，奧康也在焦急地考慮是否在資本運(yùn)作上迎頭趕上。特別是在奧康的老對(duì)手――森達(dá)皮鞋于2007年11月被百麗收購(gòu)之后，王振滔更加快了用資本手段來(lái)增強(qiáng)奧康經(jīng)營(yíng)體質(zhì)的想法。按照他的設(shè)想，IPO而來(lái)的資金將會(huì)被用以收購(gòu)更多的專賣(mài)店，以及強(qiáng)化信息化系統(tǒng)保證資源調(diào)配效率等百年大計(jì)上。

意味著，中國(guó)企業(yè)更要關(guān)注成長(zhǎng)力

確實(shí)，中國(guó)企業(yè)面臨前所未有的危機(jī)！

如果僅僅是一個(gè)行業(yè)的問(wèn)題，我們可以完全歸結(jié)為政策的變化，可是許多行業(yè)都出現(xiàn)了問(wèn)題，那就不僅僅是政策變化能夠解釋清楚的了。而今天這個(gè)危機(jī)與以往危機(jī)最大的不同在于，這是中國(guó)改革開(kāi)放以來(lái)在全球化程度加深的狀態(tài)下發(fā)生的企業(yè)生存方式危機(jī)。

如果不能對(duì)這樣一個(gè)形勢(shì)認(rèn)識(shí)清楚，不少企業(yè)都可能不知道如何消失的！這絕非聳人聽(tīng)聞！大家可以看看，還有哪個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)完全是國(guó)內(nèi)資本的競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)論是零售、軟件、娛樂(lè)，還是房地產(chǎn)、機(jī)械制造、鋼鐵、能源、手機(jī)，甚至農(nóng)產(chǎn)品，哪個(gè)行業(yè)不是全球資本的角逐對(duì)象。

危機(jī)的到來(lái)說(shuō)明，中國(guó)企業(yè)需要新的戰(zhàn)略思維。

如果說(shuō)，創(chuàng)新是企業(yè)生存發(fā)展的基礎(chǔ)，那么，戰(zhàn)略創(chuàng)新則是目前中國(guó)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的首要問(wèn)題。我想，這也是為什么中國(guó)企業(yè)在2006年搶讀《藍(lán)海戰(zhàn)略》以強(qiáng)調(diào)“自主創(chuàng)新”的深層心理動(dòng)機(jī)。

面對(duì)如此的危機(jī)，僅僅表面地理解“藍(lán)?！薄H僅強(qiáng)調(diào)“自主”創(chuàng)新，會(huì)導(dǎo)致許多戰(zhàn)略思維的誤區(qū)。

第一個(gè)誤區(qū)就是認(rèn)為為了避開(kāi)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域而開(kāi)辟一個(gè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)的新領(lǐng)域是根本的出路。其實(shí)，做企業(yè)的誰(shuí)不想找到一個(gè)新的不與其他人競(jìng)爭(zhēng)而持續(xù)獲利的領(lǐng)域呢？現(xiàn)實(shí)是殘酷的，現(xiàn)實(shí)中企業(yè)尋找“藍(lán)?！钡牡缆酚腥龡l：一條是選擇產(chǎn)業(yè)多元化，將“雞蛋盡量放在更多的籃子里”，“東方不亮西方亮”，通過(guò)自然選擇，找到心目中的“藍(lán)?！保?yàn)椤八{(lán)?！痹诔蔀檎嬲摹八{(lán)?！敝昂茈y有辦法判斷它就是“藍(lán)海”。這可能是大多數(shù)企業(yè)尋找“藍(lán)海”的方式，可是多數(shù)企業(yè)都在尋找“藍(lán)?！敝兴廊チ恕槭裁?？不是“藍(lán)海”太多了，讓人眼花繚亂，就是不會(huì)在“藍(lán)?！敝行写蛴斡?。第二條是開(kāi)發(fā)這個(gè)世界上尚未出現(xiàn)的全新的產(chǎn)品或者找到目前世界上還沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)的行業(yè)。這個(gè)事情說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，有多少英雄為此付出了消失的代價(jià)，成為“先烈”，甚至有人總結(jié)出“最好當(dāng)老二”的創(chuàng)新理念，也就是說(shuō)不要當(dāng)?shù)谝粋€(gè)嘗試新行業(yè)的人。微軟的成功實(shí)際上就是這條規(guī)律的受益者，她既不是系統(tǒng)軟件的首創(chuàng)者，也不是字處理軟件的最早發(fā)明人，但卻成了這個(gè)行業(yè)的霸主。第三條是逐步形成壟斷，把“?！比ζ饋?lái)，構(gòu)建一個(gè)“藍(lán)海”出來(lái)，如微軟利用強(qiáng)大的商業(yè)力量排擠競(jìng)爭(zhēng)者，硬是把“藍(lán)?！鞭D(zhuǎn)化成了“紅海”。