突出主業(yè)經(jīng)營(yíng)，增強(qiáng)核心能力，是企業(yè)做強(qiáng)做大的必然選擇。筆者認(rèn)為，企業(yè)的一切活動(dòng)，都應(yīng)當(dāng)為主業(yè)經(jīng)營(yíng)服務(wù)，資本運(yùn)營(yíng)也不例外。資本運(yùn)營(yíng)與主業(yè)經(jīng)營(yíng)，兩者之間存在著一定的內(nèi)在關(guān)系，即資本運(yùn)營(yíng)的收購(gòu)階段可以看作是主業(yè)經(jīng)營(yíng)中對(duì)原材料的購(gòu)買階段。但單純的收購(gòu)并不能直接帶來(lái)價(jià)值的增加，要想使企業(yè)增值，離不開(kāi)對(duì)主業(yè)的資源優(yōu)化、經(jīng)營(yíng)管理與內(nèi)部挖潛等，也就是說(shuō)資本運(yùn)營(yíng)無(wú)法替代主業(yè)經(jīng)營(yíng)。如果企業(yè)搞不好最基本的主業(yè)經(jīng)營(yíng)，那么資本的價(jià)值就無(wú)法體現(xiàn)，資本運(yùn)營(yíng)就成了無(wú)本之木、無(wú)源之水。主業(yè)經(jīng)營(yíng)與資本運(yùn)營(yíng)的這一基本關(guān)系可以簡(jiǎn)單地表述為：如果主業(yè)經(jīng)營(yíng)不佳，將導(dǎo)致資產(chǎn)無(wú)效、資本無(wú)利。因此，資本運(yùn)營(yíng)應(yīng)建立在為主業(yè)經(jīng)營(yíng)服務(wù)的基礎(chǔ)上。在處理主業(yè)經(jīng)營(yíng)與資本運(yùn)營(yíng)的關(guān)系時(shí)，一定要主業(yè)優(yōu)先，資本次之。

但現(xiàn)實(shí)中無(wú)數(shù)的案例卻表明，在處理資本運(yùn)營(yíng)和主業(yè)經(jīng)營(yíng)關(guān)系時(shí)，企業(yè)卻常常會(huì)陷入如下可怕的陷阱：

陷阱之一：顛倒順序，誤把資本運(yùn)營(yíng)置于主業(yè)經(jīng)營(yíng)之前

企業(yè)之所以犯這種錯(cuò)誤，主要是因?yàn)橘Y本運(yùn)營(yíng)比主業(yè)經(jīng)營(yíng)更容易創(chuàng)造“神話”。本篇所講述的華源就是這樣，德隆也是這樣。德隆是從烏魯木齊的一家小公司起步的，在不到20年的時(shí)間里，控制的資產(chǎn)一度超過(guò)了1 200億元。德隆先后涉足了“紅色產(chǎn)業(yè)”（番茄、果汁）、“白色產(chǎn)業(yè)”（棉麻紡織業(yè)、乳業(yè)）、“灰色產(chǎn)業(yè)”（水泥、建材、礦業(yè)）、“黑色產(chǎn)業(yè)”（機(jī)電、汽車以及零配件），還有旅游、文化娛樂(lè)、金融等。很顯然，德隆所涉足的眾多產(chǎn)業(yè)，無(wú)論是在上下游銜接上，還是在渠道共享上，幾乎都沒(méi)有相關(guān)性，是一種典型的與主業(yè)不相關(guān)的格局。在這種格局之下，企業(yè)不僅無(wú)法做到產(chǎn)業(yè)互補(bǔ)、資源共享，而且連正常的統(tǒng)一管理都難以做到，更不用說(shuō)能對(duì)主業(yè)經(jīng)營(yíng)起到促進(jìn)作用了。因此，德隆陷入了可怕的怪圈，即規(guī)模越大，盈利能力卻越差；向銀行借款越多，產(chǎn)出的利潤(rùn)卻越少。當(dāng)資金鏈無(wú)法支撐龐大的產(chǎn)業(yè)時(shí)，德隆就崩塌了。在筆者看來(lái)，德隆失敗的最根本原因，是它顛倒了主業(yè)經(jīng)營(yíng)與資本運(yùn)營(yíng)的先后順序。德隆曾給投資者描繪出這樣一幅美好的圖景：“并購(gòu)交易完成――規(guī)模擴(kuò)大――利潤(rùn)增加――股價(jià)上漲――價(jià)值提升――被并購(gòu)交易完成”。不難發(fā)現(xiàn)，德隆的資本運(yùn)作，始終停留在對(duì)“原材料”的不停收購(gòu)階段上，并沒(méi)有通過(guò)“生產(chǎn)加工”來(lái)實(shí)現(xiàn)資本增值，也就是說(shuō)德隆忽視了主業(yè)“價(jià)值創(chuàng)造”這一最基本、最重要的環(huán)節(jié)，使資本運(yùn)作變成了純粹的“資本游戲”。在這種邏輯之下，德隆的資本運(yùn)營(yíng)越大，主業(yè)就越不清晰，價(jià)值創(chuàng)造的能力就越弱。華源也是這樣，華源資本運(yùn)作的結(jié)果只是搭起了一堆外表壯觀，卻一推就倒的“積木”。失敗者的教訓(xùn)啟示我們：資本運(yùn)營(yíng)只能是促進(jìn)主業(yè)發(fā)展的手段，而不是目的；資本運(yùn)營(yíng)只有在促進(jìn)主業(yè)更有效率、經(jīng)營(yíng)更能創(chuàng)造價(jià)值、核心能力更具競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，才具有意義。

陷阱之二：沉迷于資本游戲，導(dǎo)致資本運(yùn)營(yíng)阻礙了主業(yè)經(jīng)營(yíng)

健力寶的衰落過(guò)程正是對(duì)這種陷阱的寫(xiě)照。張海在收購(gòu)健力寶后，進(jìn)行了一系列的資本運(yùn)作。比如耗資千萬(wàn)元入主河南寶豐酒集團(tuán)，斥資上億受讓“深圳足球俱樂(lè)部”，耗資數(shù)億間接持有在港上市的平安保險(xiǎn)法人股7 000余萬(wàn)股，直接購(gòu)入福建興業(yè)銀行7 000萬(wàn)法人股，整體收購(gòu)江西景德鎮(zhèn)華意電器總公司，間接掌控由華意電器控股的上市公司華意壓縮，曲線收購(gòu)遼寧和上海兩支球隊(duì)等。這些眼花繚亂的資本運(yùn)作，不僅沒(méi)有增強(qiáng)健力寶的軟飲料主業(yè)，相反卻是耗費(fèi)了巨額的資本，導(dǎo)致健力寶的資金捉襟見(jiàn)肘，直接影響了健力寶飲料的產(chǎn)銷和利潤(rùn)，使健力寶的元?dú)獯髠?，主業(yè)變得越來(lái)越弱。因此，在筆者看來(lái)，上述這種資本運(yùn)營(yíng)，實(shí)質(zhì)上是一種資本的投機(jī)和炒作，因?yàn)樗緵](méi)有把加強(qiáng)主業(yè)作為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，而是透支了主業(yè)的發(fā)展資金，最終只能是對(duì)主業(yè)發(fā)展的嚴(yán)重?fù)p害。