陷阱之三：被快速進入的資本沖昏了頭腦，盲目進行多元化，使資本偏離了主業(yè)經(jīng)營方向

管理大師德魯克曾經(jīng)對這種現(xiàn)象作過評價，他說：一個企業(yè)的多元化經(jīng)營程度越高，協(xié)調(diào)活動和可能造成的決策延誤就越多。多元化的最大不利之處在于使資源分散，破壞核心競爭力，釀成主業(yè)“空洞化”的格局。比如太陽神，它在1988~1993年間獲得了快速發(fā)展，年產(chǎn)值由750萬元一路攀升至13億元。面對快速進入的資本，太陽神不再安分于保健品主業(yè)，提出了“多角支撐點”的方針，在企業(yè)內(nèi)部搞了近20個項目公司，涉足了酒店、飲食、汽車、化妝品等多個陌生的行業(yè)。過度多元化不僅使太陽神在新進入的行業(yè)中未見功績，而且也錯失了主業(yè)發(fā)展壯大的良機。

總之，資本運營必須建立在主業(yè)經(jīng)營和資產(chǎn)經(jīng)營的基礎上，單純搞資本運營很難成功，脫離主業(yè)搞資本運營也很難成功。相反，在搞好主業(yè)的基礎上搞資本運營，常常能給企業(yè)帶來倍增效益。在筆者看來，資本運營要始于主業(yè)經(jīng)營，又止于主業(yè)經(jīng)營，全程為主業(yè)經(jīng)營服務。主業(yè)經(jīng)營和資本運營之間的發(fā)展邏輯關系可以表述為：主業(yè)經(jīng)營――資本收購――規(guī)模擴大――創(chuàng)造價值――利潤增加――股份上漲――價值提升――資本擴張――主業(yè)經(jīng)營，如圖1.1所示。

圖1.1主業(yè)經(jīng)營與資本運營的發(fā)展邏輯關系圖

案例：百年的目標為什么只走了十年

資本如水，逐利而流。資本的這一本質(zhì)屬性決定了資本總是向成本低、利潤高的“洼地”流動。投資者的投資戰(zhàn)略，實際上就是一種在不斷尋找理想的“資本洼地”的過程，而且這些“洼地”常常是跨行業(yè)的。在資本的投資舞臺上，筆者將這些一味地推動資本雪球前行，經(jīng)常進軍不同“資本洼地”的企業(yè)或個體，稱為資本直推手。

由于尋找“資本洼地”常常是跨行業(yè)的行為，所以這種“尋找”需要進入完全陌生的領域，充滿了冒險和變數(shù)。如果這種“洼地”正好是理想的金礦，投資者無疑可以賺到大錢，因為金礦所產(chǎn)生的利潤將遠遠大于尋找“洼地”時所付出的成本，投資者將得到極大的回報。然而，如果這種“洼地”最終不是金礦，而是沙漠，那么投資者將面臨虧本的風險，流來的資本將可能沉沒于沙漠。所以，對于資本雪球的直推手，常常有兩種不同的軌跡：

一種是向上的軌跡。這種投資者不僅善于尋找金礦，而且善于控制風險，所以它能持續(xù)走強，其前景是充滿陽光的大道。

另一種是向下的軌跡。這種投資者不善于發(fā)現(xiàn)金礦，或者不善于控制投資風險，造成投資的利潤不斷降低，這樣的發(fā)展軌跡將是向下的；投資者如果無力扭轉(zhuǎn)頹勢，其前景只能是灰暗的陷阱。

陽光大道與灰暗陷阱之間，有沒有不可逾越的鴻溝？投資者怎樣才能繞開灰暗陷阱，走向陽光大道？為此，筆者將在下文中，以紀實的手法向您剖析兩個典型的案例，它們代表著兩種不同的軌跡。這兩個案例一個是華源（如圖1.2），一個是杜邦（如圖1.3）。

圖1.2華源的發(fā)展歷程

圖1.3杜邦的發(fā)展歷程

生如夏花般絢爛，去如秋葉般凄美，這句話可以用來描述十年華源的風雨歷程！

華源，一個在1992年才注冊的公司，在前董事長周玉成的掌舵下，用10多年的時間，縱橫馳騁，大開大合，譜寫了一曲驚心動魄、雨飛雪舞的中國式航母戀歌。1996年起，組建紡織航母；1997年起，組建農(nóng)機航母；2000年起，組建醫(yī)藥航母。從1.4億元注冊資金起家，華源先后并購92起，最終形成了567億元總資產(chǎn)，但負債也達到了415億元！