想想接力賽跑中成功的交接棒。站在跑道上的下一棒的運動員要做以下三件事：（1）做好準備，身體提前起動；（2）將手放在準備接棒的位置，控制好接棒；（3）接棒后果斷加速。內(nèi)部晉升的領(lǐng)導者也應遵循相同的方式。

這是外部空降的領(lǐng)導者和內(nèi)部晉升的領(lǐng)導者都應遵循的基本原則。區(qū)別于外部空降、內(nèi)部晉升的新領(lǐng)導好比接力賽中的接棒運動員一樣，他們已在跑道上了。與第一次加入一個新組織所不同的是，組織內(nèi)部的人們早已了解你或知道誰了解你，因此內(nèi)部晉升的新領(lǐng)導者必須為自己做好全新的定位。因此，在很大程度上，這是一次你在組織內(nèi)部重新定位的訓練。

當你是從內(nèi)部晉升而來，請記住以下這些規(guī)則。

你無法左右環(huán)境

盡管你不可能影響空缺崗位周邊的環(huán)境，你卻常常可以事先影響計劃內(nèi)的晉升。如果是計劃內(nèi)的晉升，你被正式任命前通常有時間開展謹慎調(diào)查和制訂轉(zhuǎn)型計劃。

如果是計劃外的晉升，你必須在走上新崗位前看透晉升背后的真實內(nèi)情。不要被晉升的驚喜沖昏了頭腦，而忘了做謹慎調(diào)查。為了將來的成功，你必須了解計劃外晉升的內(nèi)情。這件事情或許有絕對把握，或許備受爭議，無論是哪種，你必須做到心中有數(shù)。

最后，無論是長期崗位還是過渡崗位，你都需要搞清楚并確保期望值的實現(xiàn)。長期崗位的期望值相對較容易實現(xiàn)，而過渡崗位的期望值可能各種各樣，常常相互矛盾，因此過渡崗位的期望值實現(xiàn)起來有困難。如果要成功地完成過渡崗位的轉(zhuǎn)型，你必須與關(guān)鍵利益相關(guān)者就預期成效和時間表達成一致意見。

要想和過去的工作做清楚的了斷不容易

很多時候，不管宣布正式上任是哪一天，從宣布的那一刻起你就開始接任新的職務(wù)。內(nèi)部晉升和外部空降不同，人們都認識你，很快就開始把你當做這個崗位的負責人。甚至開始有電話找你詢問與該崗位有關(guān)的事宜和決定。即使你在未正式上任之前就有新工作找上門，你仍然有責任站好舊工作的最后一班崗。

而且，在新工作開始后你依然還要處理舊工作。還是要談到接力賽的例子，你需要同時完成兩次交接棒：從上一棒運動員手中接過來，好比你從前任手中接過新工作；把手中的棒交給下一棒的運動員，好比你將當前的工作交給你的繼任者。對于你的舊工作，在交接的時候，你不要過快、過于粗線條或沒有按照要求的方式交接。

如果舊崗位過渡得磕磕絆絆，將影響到你在新崗位的成功，當你重新羅列新崗位的利益相關(guān)者名單時，也不要忘了另一批利益相關(guān)者名單——那些為你的成功一路作出貢獻的人們。在幫助你找到新崗位后，他們當然不希望看見你把轉(zhuǎn)型搞砸了。

沒有蜜月期

由于是內(nèi)部晉升，組織希望你能全力以赴，盡快開始新工作。幸好你已建立了內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，在發(fā)布正式公告之后，這個內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)可以立即派上用場。盡管晉升是好事，但不要忘記你除了支持者，同時還會有詆毀者。你需要盡早發(fā)現(xiàn)他們，并列入你的利益相關(guān)者名單。

在內(nèi)部晉升時，你需要采取以下三種行動：1.提前準備。仔細研究并理解新崗位的環(huán)境和復雜性。讓自己充分熱身，并運用一切可以施加的影響去塑造你的新崗位，為將來的成功打好基礎(chǔ)——盡可能早地提前。

2.把控自己的轉(zhuǎn)型。未雨綢繆，主動出擊，把控好信息和溝通梯級（即誰在什么時間以什么樣的順序聽到）并明確什么變了，什么沒變。確保舊崗位所取得的積極成效能繼續(xù)保持下去，感激一路給予你幫助的人們，來保護你在組織內(nèi)部的基礎(chǔ)。

3.加快團隊進步。只有加快團隊進步，你對組織的了解才真正地發(fā)揮了作用。你和新團隊在奔跑中落地，保持良好勢頭，加快關(guān)鍵的戰(zhàn)略流程、運營流程和組織流程的優(yōu)化。

提前準備

不同的晉升情形將決定你在初期面臨怎樣的領(lǐng)導力挑戰(zhàn)。計劃內(nèi)的晉升隨之而來的是最平緩且最便捷的轉(zhuǎn)型。如果接班人計劃能夠有效地在合適的時間挑選出合適的領(lǐng)導者，結(jié)果皆大歡喜，大多數(shù)人會覺得局面穩(wěn)定，很少人會感到恐慌。如果你剛好是這位領(lǐng)導者，你應該感到慶幸，并要充分利用這個良好的局面。

然而，事情常常不能如人所愿。如果突然某個領(lǐng)導者離去，而你便是那個意外獲得這個職位的人選，阻止失控情緒的蔓延并重新掌控局面將是一個巨大的挑戰(zhàn)。而不穩(wěn)定性局面將引起所有人的恐慌。

仔細研究并理解任命決策背后的考慮，并開始同新的利益相關(guān)者溝通、增進了解。仔細研究自己在當前環(huán)境中有哪些事情正在發(fā)生量和質(zhì)的改變。不同于給老板做了幾十年的副手最終轉(zhuǎn)正，赴任組織為開拓某個國家某個行業(yè)而設(shè)立的某個新部門的主管職位你所需要的支持力度要多得多。從內(nèi)部提拔人才意味著高層管理者非常重視連貫性的?值，即“內(nèi)行人的意見”和某個“熟悉的實體”（你）的價值要比風險、麻煩和新人的熱身時間大得多。雖然組織期望新領(lǐng)導能進行改革，然而內(nèi)行人常常因為怕惹麻煩而錯失了改革的機會。新領(lǐng)導應該正確領(lǐng)會組織的期望，并采取相應措施，實現(xiàn)組織的期望。

最有挑戰(zhàn)的晉升莫過于對臨時過渡領(lǐng)導崗位的接任。要搞清楚“過渡”的意思，是“在我們找到合適的人選（絕對不是你）之前，代為處理日常事務(wù)，”或是“很有機會轉(zhuǎn)正的適用”或是“一種視為發(fā)展機會的臨時過渡就任?！睙o論是哪種情形，你都要表現(xiàn)出良好的姿態(tài)，專心致志地投入工作，淡泊名利，將你的精力全部傾注在雖默默無聞卻最有影響力的工作中，并將榮譽的光環(huán)讓給他人?！≡谶^渡期充分顯示管理才能

15年來，芭迪在各個職位上都表現(xiàn)不凡。當她的老板被調(diào)任去另一個分公司擔任領(lǐng)導時，高層管理人員讓她臨時擔任分公司的總裁，他們會盡快通過內(nèi)部和外部的招聘物色新的領(lǐng)導者。芭迪二話不說，繼續(xù)投入工作。她出色地完成了當年的戰(zhàn)略規(guī)劃，并贏得了高層管理人員的肯定。她的經(jīng)營有方為分公司取得了驕人的成績。芭迪還通過組織變革，繼續(xù)推進她和她的前任老板所實施的項目，激勵和鼓舞員工，給他們創(chuàng)造適當?shù)沫h(huán)境和條件。最后，高層管理人員意識到：何必千辛萬苦地物色新人，芭迪就是最佳人選。

無論是計劃內(nèi)還是計劃外的晉升，必須先精心制訂一套堅實的轉(zhuǎn)型計劃，認清關(guān)鍵的利益相關(guān)者，并搞清楚自己要傳遞的信息。尤其需要盡快同關(guān)鍵的利益相關(guān)者建立關(guān)系。

把控自己的轉(zhuǎn)型

從宣布任命的那一刻起人們就認為你已走馬上任了，因此，宣布的時間是非常重要的。請記住：公告流程所包含的不僅僅只有正式公告。因為在公告之前幾乎總會有消息泄露，總是需要事先告知一些人，因此你需謹慎對待公告的各個分階段。通常，你對公告時間的把控需要細到每分每秒，確保人們按照正確的順序、正確的方式、從正確的人那里得知晉升的消息。

這事可馬虎不得。要格外注意消息是在什么時間、以什么方式和從什么人那里得知的。聽到晉升消息會讓人情緒激昂。那些聽到晉升消息的人主要包括：1.即將被調(diào)離崗位的人；

2.有同盟者或朋友即將被調(diào)離崗位；

3.對崗位心儀已久卻只能眼睜睜地看到別人晉升的人；

4.把這次轉(zhuǎn)型看得格外重要的人——尤其是該崗位的直接下級或平級同事。如果你只想一次性發(fā)表正式公告，我勸你三思。人們通過什么方式接到信息會影響到將來對你的信任和關(guān)系的建立。一方面，任何一個得到提前通知的人都會有種與眾不同的感覺，作為新上任的領(lǐng)導者，你應該明智地運用這項資本。另一方面，即便你想，你也不太可能做到所有人都一一告知。即便你能做到，當你通知到第三或第四個人時，你名單上的其他人或許已經(jīng)知道了。你還會希望某些人將公告按照各自具體的職位或匯報關(guān)系將信息傳遞下去嗎？因此，你應該通盤考慮，策劃出一種簡單有效的溝通活動，將信息傳達給關(guān)鍵的利益相關(guān)者就可以了。

首先，要明白其實沒有什么秘密。你所信任的人不太可能會故意將秘密泄露出去，除非是因為一時疏忽而無意間說出的。一位人力資源主管曾問過我們，為何人們總是能提前探聽到提拔的消息。

其實這并不難。當一位人力資源高級主管（就像您）帶著本厚厚的人事檔案夾走進我們總經(jīng)理的辦公室時。人們就會竊竊私語，好奇地向人力資源主管的助理打聽“是不是拉里要晉升了？”十有八九，人力資源助理會答復道“是啊?！被颉袄铮磕闶钦f道格吧？”不管是哪句話，人們都會一聽便知分曉。

你不可能猜到并阻止所有可能泄露信息的方式。姑且聽之，讓信息盡可能按照你所希望的各個分階段透露出去。

預料到信息的透露并提前加之管理

貝蒂正準備同時公布一系列新的人事變動。她希望員工們能按照正確的順序得知變動的消息，希望他們都能夠理解這一方式。她不想剝奪中層經(jīng)理的權(quán)力。她的分階段式公告包括以下幾個關(guān)鍵內(nèi)容：1.周二下午，同所有在感情上受到最嚴重沖擊的人進行面談，包括關(guān)鍵的平級同事，但不包括外部的利益相關(guān)者。

2.周二下班前同直接下級召開電話會議。

允許他們在晚上將信息透露給他們的直接下級。

3.周三早晨一上班同她的直接下級召開電話會議。

允許他們在早晨將信息透露給他們的直接下級。

4.周三上午用電子郵件發(fā)出正式的公告。

5.周三下午召開全體大會解釋人事變動的原因。貝蒂的方式有效之處在于，她及時地安排了一輪談話，而且兩次談話之間相差沒幾個小時。等到官方的公告發(fā)布時，所有的核心人員都已得知這個消息，是“知情的”。讓所有人感覺“局面在掌控之中”。事實上也的確如此。

轉(zhuǎn)型不同，戰(zhàn)術(shù)不同

吉娜正準備發(fā)布一系列人事變動的公告。她提拔了一位員工擔任制造部的主管，并宣布質(zhì)量控制部的主管將在六個月內(nèi)離職，他的接任者將隨后公布。吉娜想在不影響新任命的制造部主管正常行使權(quán)利之前，搶先安撫現(xiàn)任質(zhì)量控制部主管的直接下級。她是這么處理的：1.對于那些六個月內(nèi)老板將被換掉的員工，吉娜在正式公告發(fā)布前先同他們一對一地進行電話溝通，告訴他們在轉(zhuǎn)型期間一旦有任何問題都可以直接和她溝通。

2.對于那些新老板即將走馬上任的員工，吉娜沒有做任何預先公告，而是讓上任領(lǐng)導者給自己的每個直接下級打電話（必須是上任以后）。吉娜的做法精明且很有策略。她將潛在不滿情緒的矛頭轉(zhuǎn)向自己，并樹立起新上任制造部主管的威信。