分階段式公告時(shí)間表

本章結(jié)尾處的工具5-1是一個(gè)分階段式公告清單。下面詳細(xì)解釋一下利益相關(guān)者、信息、預(yù)公告、正式公告、公告后都有哪些要點(diǎn)。

利益相關(guān)者

首先要定位內(nèi)部和外部的利益相關(guān)者，并按照優(yōu)先順序排列。

內(nèi)部利益相關(guān)者包括：1.幫助你和你的團(tuán)隊(duì)取得出色成績(jī)，并使你獲得晉升的以前的平級(jí)同事；

2.將幫助你和你的團(tuán)隊(duì)提前取得出色成績(jī)的現(xiàn)在的平級(jí)同事；

3.你在組織內(nèi)部的其他私交，不分級(jí)別高低或職位大小幫助你或你的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)并取得成績(jī)（或許包括現(xiàn)任）的人；

4.以前和現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)成員。外部利益相關(guān)者包括：1.關(guān)鍵客戶，尤其是那些同涉及人事變動(dòng)的員工關(guān)系密切的客戶；

2.關(guān)鍵的供應(yīng)商和分析家；

3.社區(qū)領(lǐng)導(dǎo)者、政府官員、監(jiān)管者等。

信息

內(nèi)部晉升時(shí)變革的平臺(tái)、愿景和行動(dòng)號(hào)召與你從外部空降而來時(shí)變革的平臺(tái)、愿景和行動(dòng)號(hào)召?zèng)]有什么本質(zhì)不同，關(guān)鍵是你在做任何事之前先要明確這些信息。

預(yù)公告時(shí)間表

按照你打算提前告知的順序制定時(shí)間表，要知道你提前告知的人越多，信息就越可能被泄露。

正式公告

面向全體員工的正式公告。公告的內(nèi)容、發(fā)布公告的人以及發(fā)布公告的準(zhǔn)確時(shí)間都必須清楚明了。正式公告將影響你的公告后時(shí)間表。

公告后時(shí)間表

既然秘密已被曝光了，你也就無(wú)須再擔(dān)心會(huì)有什么被泄露，然而你需要把控好溝通的順序。

你可以結(jié)合使用全體會(huì)議、大組會(huì)議、小組會(huì)議和一對(duì)一面談的方式，將你的信息傳達(dá)給時(shí)間表中的員工，以實(shí)現(xiàn)公告的目的。

“不要以為我還跟從前一樣”

莎士比亞（Shakespeare）《亨利四世》（Henry Ⅳ）第5幕第5場(chǎng)，剛剛加冕的亨利五世說道：“不要以為我還跟從前一樣，因?yàn)樯系壑?，世人也將要明白，我已?jīng)丟棄了過去的我?！?/p>

晉升公告宣布之后，盡可能搞清楚什么變了，什么沒變。人們將會(huì)盡可能快地把你琢磨透。不管你說什么做什么，都會(huì)被人解讀和曲解。

“所有人”包括那些過去環(huán)境中的人。很多時(shí)候，你在轉(zhuǎn)型期間還要繼續(xù)履行以前的崗位職責(zé)。當(dāng)然，也可能有人接替了你的職位。但總的說來，你對(duì)以前的崗位積極或消極的態(tài)度將影響人們對(duì)你的看法。因此，你需要保護(hù)好自己的基礎(chǔ)，最理想的是找到了人接替你的崗位，并同這個(gè)人一起順利地完成轉(zhuǎn)型。你的接任者的成功也是你的成功。

和過去的工作做清楚的了斷

最近瓊剛剛接任一家跨國(guó)公司的某國(guó)分公司運(yùn)營(yíng)主管的職位，并迅速上手。這讓公司管理層刮目相看，他們立刻再次晉升她接管全球業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)?？上В傊八芾淼姆止镜膱F(tuán)隊(duì)實(shí)力尚為單薄，沒有了她的領(lǐng)導(dǎo)，過去的輝煌成績(jī)頓時(shí)無(wú)存。眼下管理層還沒有找到接替瓊的人選。對(duì)于新的晉升瓊明顯準(zhǔn)備不足，沒能把控好轉(zhuǎn)型。于是，她不斷地被拖回到“以前”崗位中去滅火，而騰不出足夠的精力顧及新的崗位和團(tuán)隊(duì)加快進(jìn)步的渴求。不出所料，這個(gè)故事的結(jié)局差強(qiáng)人意。無(wú)論是以前的環(huán)境還是新的環(huán)境，對(duì)瓊的領(lǐng)導(dǎo)能力的質(zhì)疑之聲頻頻響起。

準(zhǔn)備尋求支持，快速啟動(dòng)

當(dāng)管理層決定將另一個(gè)部門同帕特的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合并時(shí)，她立即召集了一個(gè)小組，幫助自己制訂并實(shí)施轉(zhuǎn)型計(jì)劃，包括研究誰(shuí)將最適合擔(dān)任新部門的崗位。帕特和她的小組妥善地處理溝通的時(shí)機(jī)，通過綜合地運(yùn)用電子郵件、錄像、大組會(huì)議和小組會(huì)議、一對(duì)一的電話溝通和面談，讓人們按照她所希望的方式聽到這個(gè)變動(dòng)的消息。帕特和團(tuán)隊(duì)的努力沒有白費(fèi)，轉(zhuǎn)型進(jìn)行得非常順利，她的團(tuán)隊(duì)也因此在新平臺(tái)中取得了出色的成績(jī)。

盡力縮短公告和上任之間的時(shí)間：領(lǐng)導(dǎo)者是從外部空降的還是從內(nèi)部晉升的最大區(qū)別在于發(fā)布公告和新領(lǐng)導(dǎo)上任之間的時(shí)間不同。對(duì)于前者，組織給予的時(shí)間較長(zhǎng)，以便你有充分的時(shí)間作準(zhǔn)備，并安排行前談話。對(duì)于后者，組織給予的時(shí)間較短，以便最大限度地減少你同時(shí)兼顧兩種工作的壓力。加快團(tuán)隊(duì)進(jìn)步

許多內(nèi)部晉升的高管都低估了組織對(duì)自己看法的轉(zhuǎn)變速度，以及新的認(rèn)識(shí)順序（即權(quán)勢(shì)等級(jí)，perking order）產(chǎn)生的速度和必然性?！叭缃窳_恩當(dāng)老板了。我們得判斷他希望這些事要怎么做，然后按照他的意思辦?！比欢?，要知道并非所有人都是務(wù)實(shí)且易于接受的。組織的內(nèi)行人有兩種。你的人際關(guān)系中既有支持者也有詆毀者。其中一些詆毀者是你過去崗位上已惹怒的，另一些是你在轉(zhuǎn)型過程中新樹立的。提防那些對(duì)你的新崗位有過想法，并準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)那些阻撓你成功的一些人。正如孫子所說：“知己知彼，百戰(zhàn)不殆?！杯?/p>

原話出自孫子（Sun-Tzu）的名言（～公元前400年），但大多數(shù)人認(rèn)為電影《教父Ⅱ》（The God father Ⅱ）中邁克爾·科萊昂的父親“在這個(gè)房間里”給他的教導(dǎo)?；蛟S有些誹謗是不可避免的。讓你的支持者、偵察員和助手幫助你關(guān)注團(tuán)隊(duì)外界的氛圍，注意所有詆毀者可能的言行，切實(shí)抵制負(fù)面情緒的發(fā)生。這些固然很重要，但也不要過于花費(fèi)精力。畢竟你的目標(biāo)是為了迅速建立積極正面的氛圍，通過關(guān)鍵戰(zhàn)略流程、運(yùn)營(yíng)流程和組織流程的優(yōu)化，將你的重心轉(zhuǎn)向加快團(tuán)隊(duì)進(jìn)步上來。

首先是解決好戰(zhàn)略的問題。注意表述的（字面上的）和實(shí)際的（實(shí)施中的）戰(zhàn)略之間的區(qū)別（文字）。這兩種戰(zhàn)略常常有所出入。如果組織還沒有根植一項(xiàng)緊急策略，或并沒有做到緊急策略的真正共享，你必須先解決這些問題。

一旦你制定了明確的戰(zhàn)略方向，接下來是運(yùn)營(yíng)的問題。這是通過規(guī)范地執(zhí)行行動(dòng)計(jì)劃，將理論的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成實(shí)踐。規(guī)范式執(zhí)行就是以一個(gè)團(tuán)隊(duì)的方式執(zhí)行計(jì)劃、召開里程碑會(huì)議。

第三件事是確保企業(yè)技能按照運(yùn)營(yíng)的需要不斷增長(zhǎng)。在第13章中，我們針對(duì)如何尋找到ADEPT（招聘、發(fā)展、鼓勵(lì)、規(guī)劃和轉(zhuǎn)型的首字母縮寫）員工并給予合適的支持提供了各種不同的思路。

夢(mèng)想成真

湯姆受到晉升后不久，一天他將得力干將們聚集在一起進(jìn)行“頭腦風(fēng)暴”會(huì)議，重新校準(zhǔn)工作的重心。會(huì)議結(jié)束之際，湯姆對(duì)團(tuán)隊(duì)說，他贊成他們表述的戰(zhàn)略，但認(rèn)為目前沒有足夠的資源去實(shí)現(xiàn)這些戰(zhàn)略。湯姆將此情況匯報(bào)給公司的管理層，希望增加預(yù)算以便新計(jì)劃能夠順利啟動(dòng)。他們的計(jì)劃立即引起了管理層的極大興趣，因此所需的資源得到了批復(fù)。于是，湯姆以兩倍于目前的廣告支出迎戰(zhàn)當(dāng)前的廣告大戰(zhàn)、以四倍于目前的營(yíng)銷活動(dòng)開支加大市場(chǎng)專業(yè)化推薦人的催生力度、并投入八倍于目前的公關(guān)費(fèi)用。經(jīng)過兩年的努力，湯姆和他的團(tuán)隊(duì)終于實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)高達(dá)50%的增長(zhǎng)。

適應(yīng)新的老板

選自2007年5月《哈佛商業(yè)評(píng)論》（Harvard Business Review）凱文·科因和愛德華·科因合寫的文章，“與新任CEO過招”，內(nèi)容在此基礎(chǔ)上有所擴(kuò)充。有時(shí)候你在即將離開過渡崗位時(shí)同你的接任者會(huì)有短暫的重迭。即便這段時(shí)間相對(duì)于整個(gè)過渡就任期而言很短，你也需謹(jǐn)慎對(duì)待。你和你的團(tuán)隊(duì)曾經(jīng)取得怎樣輝煌的成績(jī)，你過去的績(jī)效考核有多么突出，這些都無(wú)關(guān)緊要。無(wú)論該崗位過去是過渡性的或長(zhǎng)期性的，只要新老板上任就會(huì)重新洗牌，如果你是新老板你也同樣如此。以下建議可以幫助你在無(wú)論環(huán)境如何變化都能適應(yīng)新的老板：1.基本原理：對(duì)待新任老板要公平寬容，讓老板感覺受歡迎、受重視，有價(jià)值。協(xié)助新老板把工作做好。做好你自己分內(nèi)的工作，而不是老板的工作。

2.態(tài)度：心態(tài)要樂觀。相信新任老板最出色的一面。時(shí)刻向所有人強(qiáng)調(diào)老板這些積極的方面，并確信你的配偶和密友也同你一樣。

3.方式：主動(dòng)向新任老板表態(tài)，愿意加入新團(tuán)隊(duì)，并以實(shí)際行動(dòng)印證自己的態(tài)度。

4.學(xué)習(xí)：制訂切實(shí)且誠(chéng)實(shí)的行動(dòng)計(jì)劃，幫助老板了解：

（1）闡明形勢(shì)和計(jì)劃，為老板提供可選方案。

（2）盡早明白新任老板的想法，樂于接受新的指示。

5.期望：迅速領(lǐng)會(huì)并遵照新任老板的工作安排。

（1）了解老板工作的優(yōu)先順序。

（2）了解老板眼里你工作的優(yōu)先順序。

（3）判斷老板同意給你投入的資源。

6.實(shí)施：迅速適應(yīng)新任老板的工作方式。對(duì)你而言是一次艱難的轉(zhuǎn)變，但并不是一次劇變：

（1）控制點(diǎn)：按照規(guī)定的格式在規(guī)定的時(shí)間向老板提供所要求的信息。

（2）決策：闡明你的決策（當(dāng)你在做每一項(xiàng)決策時(shí)，以及提供建議時(shí)）。請(qǐng)記住，舊的規(guī)則過時(shí)了。這是個(gè)新游戲。

（3）溝通：搞清楚老板偏好的溝通模式、言談舉止和溝通的頻次。

（4）策略：如果有必要，重新調(diào)整團(tuán)隊(duì)的策略以同新任老板的愿景相吻合。

7.交付：發(fā)揮出你的最好狀態(tài)。

（1）當(dāng)前發(fā)揮“最佳狀態(tài)”，你和你的團(tuán)隊(duì)所做的一切都是新任老板對(duì)你考核的內(nèi)容。

（2）取得早期勝利對(duì)于新任老板和為老板進(jìn)言的人非常重要。（如果是重新啟動(dòng)，考核的分?jǐn)?shù)將重新評(píng)定。你和團(tuán)隊(duì)過去的成果已成為歷史。）