在世界上的某些地方地雷無(wú)處不在。這些地雷之所以分布廣泛是因?yàn)樗鼈冎圃炱饋?lái)很容易，測(cè)定卻很難。而且一旦觸發(fā)，將造成嚴(yán)重傷害。2005年8月的《商業(yè)周刊》（BusinessWeek）雜志報(bào)道，通過(guò)訓(xùn)練蜜蜂建立爆炸性化學(xué)材料和食物之間的反應(yīng)聯(lián)系，從而為安全地測(cè)定可能埋藏著地雷的地區(qū)帶來(lái)了巨大希望。誰(shuí)會(huì)想到通過(guò)小小的蜜蜂就能毀滅如此恐怖的爆炸武器呢？

同樣，高管轉(zhuǎn)型的頭100天里也處處布滿“地雷”，如同真的地雷一樣，這些隱藏的地雷不易發(fā)覺(jué)，一旦被發(fā)現(xiàn)常常為時(shí)晚矣。要對(duì)這些地雷保持高度警惕，抑制這些地雷的潛在破壞性。

本章展示了入職流程的地雷表，曝光了所有可能出現(xiàn)的地雷的地點(diǎn)，這些地雷是如何制造的，以及最重要的是它們最有可能在什么時(shí)間存在。我們的100天行動(dòng)計(jì)劃深刻展現(xiàn)了一種能使地雷失效的方法論。每一個(gè)步驟都考慮到高管們制造出來(lái)的最常見(jiàn)的干擾性地雷。

不得不防的七種地雷

入職流程中有七種重要的地雷，你應(yīng)該將它們逐一拆除。一個(gè)新崗位固有的風(fēng)險(xiǎn)是指你發(fā)現(xiàn)并明白這些地雷的危險(xiǎn)，然后繞開(kāi)它們或是有目的地使它們失效，才有可能消除這些地雷的風(fēng)險(xiǎn)。盡管你隨時(shí)都有可能遇到地雷，然而上任后的頭100天內(nèi)有幾個(gè)具體地點(diǎn)你最有可能遭遇這些地雷。表3-1入職流程中最危險(xiǎn)的七種地雷

地雷描述使地雷減輕/失去

效果的最佳階段1組織缺乏制勝的戰(zhàn)略，或無(wú)法實(shí)施這樣的戰(zhàn)略接受工作前2崗位所給予的期望和提供的資源或關(guān)鍵的利益相關(guān)者不相符接受工作前3個(gè)人高管在優(yōu)勢(shì)、動(dòng)機(jī)和匹配度上存在差距接受工作前4關(guān)系未能建立或保持同上級(jí)、平級(jí)或下級(jí)之間的重要關(guān)系模糊前端5學(xué)習(xí)沒(méi)能足夠掌握或了解有關(guān)顧客、合作伙伴、企業(yè)技能、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和環(huán)境的信息或知識(shí)模糊前端6交付沒(méi)能建立一個(gè)取得立竿見(jiàn)影成效的高效團(tuán)隊(duì)頭100天7調(diào)整沒(méi)能看見(jiàn)或應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化必要時(shí)表3-1所示的是讓最常見(jiàn)的地雷減輕和失去效果的大部分工作應(yīng)該從入職流程的初期開(kāi)始。這是個(gè)關(guān)鍵信息，因?yàn)榇蠖鄶?shù)高管直到上任后的數(shù)天或數(shù)周后才開(kāi)始意識(shí)到并著手減輕潛在地雷。提高對(duì)地雷的警惕，早一些進(jìn)行防范，你遠(yuǎn)離失敗陷阱的幾率將顯著增加。

我們將逐一介紹這些地雷，然而地雷有很多種，且常常相互作用。一旦觸發(fā)其中一個(gè)，將引起連鎖反應(yīng)，因此，如果沒(méi)能成功躲避地雷，后果將非常嚴(yán)重且勢(shì)頭無(wú)法遏制。

地雷1：組織

如果高管即將上任的企業(yè)缺乏清楚、簡(jiǎn)潔、差異化且制勝的戰(zhàn)略，即存在組織型地雷?；蛟S組織制訂了一項(xiàng)堅(jiān)實(shí)的戰(zhàn)略計(jì)劃，卻無(wú)法實(shí)施；或許組織只有很少甚至沒(méi)有備選方案，一旦計(jì)劃實(shí)施就會(huì)讓高管陷入困境。

躲避這種地雷最好的方法是盡早充分了解情況并作出選擇。你務(wù)必要確保你作出正確的選擇，你明白你即將走馬上任的是什么樣的組織，你不會(huì)進(jìn)入一個(gè)對(duì)自己的危險(xiǎn)狀況全然不清楚的組織。提醒自己不要被找到新工作的興高采烈、優(yōu)厚的工資待遇、或是更光鮮的職位左右了自己的判斷力。你一定不想上一條已經(jīng)下沉的船。一些人能在風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境中茁壯成長(zhǎng)，并希望參與組織的重建。要加入某個(gè)需要盡快發(fā)生驚天動(dòng)地變革的組織成為重建專家是另一回事。如果你不是這種重建專家，而你即將加入的組織卻需要這些技能的話，那么你的災(zāi)難已悄悄降臨。

如果你擔(dān)心自己為了揭開(kāi)組織真實(shí)情況的問(wèn)題太過(guò)尖銳而不敢提，那么埋者自負(fù)。（第4章中將詳細(xì)介紹提出哪些尖銳的問(wèn)題，以及減輕組織性地雷的效果。）

18個(gè)月來(lái)路易莎一直在找工作，直到她在一家軟件巨頭的一個(gè)新部門謀得了一個(gè)職位。這家公司正準(zhǔn)備向全新的地區(qū)擴(kuò)張，希望路易莎能夠擔(dān)任新部門的營(yíng)銷副總。盡管她起初一直努力競(jìng)聘總經(jīng)理的職位，然而新部門的發(fā)展前景讓她興奮不已，于是欣然接受了營(yíng)銷副總的工作。她要是不接受就不會(huì)有以后的情形了。

最終，該部門因沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在同另一家強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)抗中敗下陣來(lái)。這家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手迅速地進(jìn)入了路易莎所在新部門一直高度關(guān)注的市場(chǎng)。上任六個(gè)月，路易莎向公司提議放棄原先的努力，轉(zhuǎn)移業(yè)務(wù)方向。對(duì)組織而言這的確是一計(jì)忠告，而對(duì)于路易莎而言，這意味著她將又一次面臨失業(yè)?！〉乩?：崗位

當(dāng)期望、資源或關(guān)鍵的利益相關(guān)者出現(xiàn)不相符時(shí)，說(shuō)明遇到了崗位型地雷。高管們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)自己的工作從一開(kāi)始就幾乎不可能完成，因?yàn)榻M織對(duì)他們的期望是不切實(shí)際的或無(wú)論如何無(wú)法實(shí)現(xiàn)的。崗位型地雷最常見(jiàn)的標(biāo)志，是當(dāng)關(guān)鍵的利益相關(guān)者同新任高管在（1）崗位和職責(zé)；（2）可交付的成果；（3）授權(quán)；（4）交往；（5）必需資源的可及性上的意見(jiàn)不一致。新任領(lǐng)導(dǎo)者必須準(zhǔn)確地知道老板對(duì)他們的期望，以及他們?yōu)榱藵M足期望能夠控制并施加影響的資源。

一位新任總裁在談判中為自己爭(zhēng)取了很不錯(cuò)的職位和薪酬，然而卻忽略了對(duì)匯報(bào)關(guān)系和資源的考慮。隨即他發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是營(yíng)銷部、財(cái)務(wù)部、信息部還是人力資源部的主管都不向他匯報(bào)。向他匯報(bào)的部門只有銷售部和業(yè)務(wù)發(fā)展部。他雖然名為“總裁”，卻沒(méi)什么實(shí)權(quán)，所能做的就是把自己當(dāng)做同僚們可以射擊的靶子，好讓他們清除障礙，鞏固自身的地位。

地雷3：個(gè)人

個(gè)人型地雷是高管帶入新工作的地雷。如果高管的優(yōu)勢(shì)、動(dòng)機(jī)或匹配度同崗位之間出現(xiàn)巨大差距，地雷將引爆。高管們常常假定自己的優(yōu)勢(shì)同某個(gè)具體崗位非常契合，而事實(shí)上卻不是。這種假設(shè)常常是基于高管以往的成功，而不是對(duì)自身優(yōu)勢(shì)真實(shí)的深度評(píng)估。盡管新工作看上去同以前的工作很類似，然而環(huán)境發(fā)生了全新的變化，高管們所需要掌握的技能同以往截然不同。然而高管們常常忽視這一點(diǎn)，因此他們意識(shí)不到自己缺乏某種新崗位所必需的優(yōu)勢(shì)。

在一家大型消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)工作多年后，愛(ài)麗絲跳槽到加利福尼亞州圣摩尼卡的一家新成立的社交網(wǎng)站出任首席營(yíng)銷官。能進(jìn)入一家“新的熱門企業(yè)”已讓她激動(dòng)不已，而職位上的提升更讓她欣喜若狂。這家創(chuàng)業(yè)企業(yè)看中的是愛(ài)麗絲在國(guó)際營(yíng)銷方面的豐富經(jīng)驗(yàn)。上班第一天，愛(ài)麗絲召集所有營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的成員，詢問(wèn)他們有關(guān)市場(chǎng)調(diào)研、近期會(huì)員反饋意見(jiàn)、焦點(diǎn)小組的討論結(jié)果、品牌定位戰(zhàn)略以及當(dāng)前的營(yíng)銷戰(zhàn)略和每種產(chǎn)品的營(yíng)銷開(kāi)支等情況。結(jié)果讓愛(ài)麗絲大吃一驚，這些在她看來(lái)熟悉得不能再熟悉的分析工具，組織當(dāng)前卻找不到一種經(jīng)過(guò)深入系統(tǒng)的統(tǒng)計(jì)。

愛(ài)麗絲知道，自己需要盡快作出某些營(yíng)銷決策，然而沒(méi)有那些傳統(tǒng)工具的幫助，沒(méi)有那些營(yíng)銷人員的協(xié)助，她一時(shí)間沒(méi)了主意。在這種創(chuàng)業(yè)環(huán)境中，只擅長(zhǎng)品牌管理并不足以讓愛(ài)麗絲適應(yīng)這種剛起步的快節(jié)奏公司。幾乎所有事她都費(fèi)盡周折，很快她意識(shí)到這家新熱門企業(yè)對(duì)她的動(dòng)機(jī)和優(yōu)勢(shì)并不適合?！半m然我擁有營(yíng)銷技能，但對(duì)于剛起步的企業(yè)需要什么技能，我卻一無(wú)所知?！?/p>

地雷4：關(guān)系

高管沒(méi)能認(rèn)清、建立或維持同關(guān)鍵的上級(jí)、平級(jí)或下級(jí)之間的關(guān)系時(shí)，關(guān)系型地雷常常會(huì)引爆。關(guān)鍵關(guān)系對(duì)高管的成功利害攸關(guān)或產(chǎn)生重大影響，我們把這類人稱為“利益相關(guān)者”，在組織中他們可能是高管的上級(jí)、平級(jí)或是下級(jí)。在入職流程中，這一階段潛在地雷的密度常常最高。一旦高管沒(méi)能滿足關(guān)鍵的利益相關(guān)者或外部影響者的需要，或沒(méi)有解決他們急需解決的問(wèn)題，很可能會(huì)受到某些影響。如果高管沒(méi)有投入足夠的精力或沒(méi)能有效地創(chuàng)建一個(gè)直接激發(fā)下級(jí)積極性的氛圍，地雷會(huì)悄悄在這里埋下。如果高管沒(méi)能透徹地理解上級(jí)利益相關(guān)者的期望，或沒(méi)有對(duì)期望進(jìn)行確認(rèn)，或期望頻繁發(fā)生變更，這必然會(huì)形成一個(gè)危險(xiǎn)的雷區(qū)。最后，準(zhǔn)備不周、缺乏溝通、后續(xù)跟進(jìn)不力都會(huì)成為激活關(guān)系型地雷的關(guān)鍵導(dǎo)火索。

關(guān)系型地雷讓許多高管中招。踩上任意一個(gè)地雷，其后果需要數(shù)月或更長(zhǎng)時(shí)間后才會(huì)顯現(xiàn)，因此應(yīng)對(duì)這類地雷頗為棘手。更糟糕的是，你會(huì)因?yàn)楹雎粤四硞€(gè)關(guān)鍵的利益相關(guān)者或是某個(gè)你根本沒(méi)有意識(shí)到是你的利益相關(guān)者的人而踩中了地雷。

關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于身為變革先鋒的人顯得格外嚴(yán)重。這些新領(lǐng)導(dǎo)者常常帶著英雄情節(jié)而來(lái)，自認(rèn)為是組織的救世主。有時(shí)他們的確如此，這時(shí)候這些心態(tài)就不是問(wèn)題。但，有時(shí)他們表現(xiàn)得猶如自己是救世主，這就有問(wèn)題了。沒(méi)有人希望看到這種局面，特別是那些身陷困境急需救助的人們。要想一心二用，既當(dāng)救世主又當(dāng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者是不可能的。你必須得作出選擇。領(lǐng)導(dǎo)者們總是會(huì)選擇后者。結(jié)果這個(gè)世界常常是“壯士一去兮不復(fù)還”。

組織邀請(qǐng)塞巴斯蒂安創(chuàng)建一個(gè)新型創(chuàng)業(yè)小組。他找出組織中大多數(shù)關(guān)鍵利益相關(guān)者，并同他們建立了關(guān)系。一段時(shí)間后，他發(fā)現(xiàn)另一個(gè)部門的主管蘇芮明顯在破壞他的工作。塞巴斯蒂安不明白為什么，因?yàn)樽詮乃M(jìn)入公司后從未和她接觸過(guò)。

后來(lái)，塞巴斯蒂安才明白，蘇芮之所以惱火是因?yàn)樗麑?duì)她不夠重視，沒(méi)有同她建立關(guān)系。蘇芮發(fā)現(xiàn)塞巴斯蒂安和她周圍的人全都建立起了關(guān)系，唯獨(dú)沒(méi)有她。這讓她感覺(jué)塞巴斯蒂安在有意怠慢她。于是蘇芮很生氣，她生氣的不是塞巴斯蒂安做了或說(shuō)了什么，而是塞巴斯蒂安根本沒(méi)和她說(shuō)過(guò)任何事，好像對(duì)她有些熟視無(wú)睹。當(dāng)然，蘇芮通過(guò)破壞塞巴斯蒂安的工作來(lái)發(fā)泄自己的失落情緒是不成熟的表現(xiàn)，然而她希望塞巴斯蒂安知道她能給他制造麻煩。塞巴斯蒂安在制定關(guān)鍵利益相關(guān)者名單時(shí)忽略了蘇芮，這個(gè)疏忽讓他搭上了幾個(gè)月的寶貴時(shí)間。

地雷5：學(xué)習(xí)

如果高管們沒(méi)能抓住5C：顧客（Customers）、合作伙伴（Collaborators）、企業(yè)技能（Capabilities）、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（Competitors）和環(huán)境（Conditions）當(dāng)中的任何一個(gè)，就會(huì)觸發(fā)學(xué)習(xí)型地雷。高管們常常會(huì)忽視或輕視某個(gè)C或某些C的重要性。如果高管沒(méi)有制訂好每一個(gè)C的學(xué)習(xí)計(jì)劃，地雷出現(xiàn)的幾率將會(huì)增加。

如果領(lǐng)導(dǎo)者不知道他們需要知道的事，或更糟糕的是，他們不知道自己不知道什么，地雷的數(shù)量肯定頻頻增加。那么，領(lǐng)導(dǎo)者需要知道什么？他們至少需要知道每個(gè)C的關(guān)鍵信息，特別是業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈。如果你能夠運(yùn)用我們介紹的5C分析（見(jiàn)附錄Ⅱ）工具，根據(jù)所收集到的信息你可以降低學(xué)習(xí)型地雷的風(fēng)險(xiǎn)。　史蒂芬·柯維（Steven Covey）著《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》（The 7 Habits of Highly Effective People）（New York：Simon & Schuster，1989）。

邁克爾·沃特金斯（Michael Watkins）著《最初的90天》（The First 90 Days）（Watertown， MA：Harvard Business School Press，2003）。

出自蘇格拉底（Socrates）名言。當(dāng)然，學(xué)習(xí)是必不可少的。讓別人看到你的學(xué)習(xí)愿望和學(xué)習(xí)本身同樣重要。你一定聽(tīng)說(shuō)過(guò)這樣的話：“先知彼”、“不要帶著答案”、“智慧始于好奇”。你經(jīng)常能從四面八方聽(tīng)到這些已被證明是有效的建議。你應(yīng)該注意這些建議。你必須學(xué)習(xí)，并讓他人看出你對(duì)學(xué)習(xí)的渴望。

哈羅德進(jìn)入了一家?guī)椭髽I(yè)依靠新技術(shù)享受稅收優(yōu)惠的公司。在此之前，他對(duì)5C做了深入的研究。哈羅德和新團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系非常融洽，他喜歡團(tuán)隊(duì)，而團(tuán)隊(duì)也喜歡他。他非常清楚如何為團(tuán)隊(duì)和顧客創(chuàng)造價(jià)值。然而他卻忽略了一個(gè)新情況，即政府已準(zhǔn)備修改法律，取消原有的稅收優(yōu)惠政策。于是，在哈羅德上任沒(méi)幾個(gè)月后，公司只好依法停業(yè)了。

地雷6：交付

凡事最終都要?dú)w結(jié)到交付。交付不是你做了什么，而是你取得的成效。把PPT做得頭頭是道的戰(zhàn)略和計(jì)劃常常在實(shí)踐中慘遭失敗。如果你萬(wàn)事俱備，卻沒(méi)能取得成效，最終結(jié)果還是要被解雇。如果你能取得成效，或許組織可以容忍你的過(guò)失。如果你是一個(gè)個(gè)人從業(yè)者，通過(guò)個(gè)人的努力或許就能實(shí)現(xiàn)交付。然而，如果你領(lǐng)導(dǎo)的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，只有團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)交付你才能實(shí)現(xiàn)交付。在你上任的頭100天即將結(jié)束之際，如果你沒(méi)能迅速地創(chuàng)建一個(gè)在預(yù)期的時(shí)限內(nèi)取得預(yù)期成效的高效團(tuán)隊(duì)，你將面臨最危險(xiǎn)的地雷。

需要明確的是，這里談的是真正地交付。這不是操縱期望值，不是抓錯(cuò)了要點(diǎn)，也不是指交付的過(guò)程，而是顯示屏上貨真價(jià)實(shí)的比分。交付的形式有多種多樣，然而只有符合預(yù)期的交付才有價(jià)值。這不難。搞清楚期望是什么。對(duì)期望進(jìn)行證實(shí)。實(shí)現(xiàn)預(yù)期的交付。只有這么做，你才算成功。

史蒂夫受聘于一家高科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)并擔(dān)任業(yè)務(wù)發(fā)展主管，這家企業(yè)開(kāi)發(fā)出了一種尖端的數(shù)字版權(quán)管理（DRM）軟件。對(duì)于這個(gè)工作機(jī)會(huì)，史蒂夫興奮不已，因?yàn)樗肋@項(xiàng)技術(shù)不但處于世界上最先進(jìn)行列，市場(chǎng)對(duì)這種操作簡(jiǎn)單且可靠的DRM產(chǎn)品的需求呼聲也很強(qiáng)烈。史蒂夫的首要工作就是同主流的娛樂(lè)影城簽訂長(zhǎng)期合作協(xié)議。

史蒂夫迅速打進(jìn)了娛樂(lè)影城，然而影城出了名的行動(dòng)緩慢讓他倍感沮喪。繼續(xù)關(guān)注影城的DRM業(yè)務(wù)進(jìn)展的同時(shí)，他開(kāi)始向其他需要DRM技術(shù)并有可能帶來(lái)大量訂單的行業(yè)展開(kāi)攻勢(shì)。

一年后，在一次同風(fēng)險(xiǎn)投資公司的會(huì)談結(jié)束后，史蒂夫被解雇了。盡管史蒂夫?qū)τ谧约哼M(jìn)軍影城感到滿意，然而他尚未同任何一家主流的娛樂(lè)影城簽訂協(xié)議。雖然他認(rèn)為其他行業(yè)的訂單量可以彌補(bǔ)他在影城方面的業(yè)務(wù)，但他沒(méi)有意識(shí)到他的上級(jí)利益相關(guān)者并不這么認(rèn)為，他們認(rèn)為他應(yīng)該投入百分之百的精力在影城的業(yè)務(wù)上，認(rèn)為這塊業(yè)務(wù)要遠(yuǎn)比史蒂夫開(kāi)發(fā)其他行業(yè)的業(yè)務(wù)有價(jià)值得多。雖然史蒂夫?qū)崿F(xiàn)了交付，但這個(gè)交付同組織的戰(zhàn)略背道而馳。

地雷7：調(diào)整

如果需要作調(diào)整，高管們一點(diǎn)都不含糊，然而，如果他們沒(méi)有看見(jiàn)或應(yīng)對(duì)不可避免的形勢(shì)變化，新的地雷必然產(chǎn)生。制訂計(jì)劃和進(jìn)行管理并非是靜態(tài)的過(guò)程，而高管們必須密切關(guān)注團(tuán)隊(duì)形勢(shì)的一切動(dòng)態(tài)變化。如果高管沒(méi)有持續(xù)研究環(huán)境并根據(jù)環(huán)境的變化作出相應(yīng)調(diào)整，好比一位已出航的船長(zhǎng)，面對(duì)變幻莫測(cè)的水域和氣候條件卻從不調(diào)整自己的船帆，就會(huì)出問(wèn)題。

面對(duì)變化你必須作出改變。有時(shí)候只需小小的調(diào)整便可繼續(xù)進(jìn)行；有時(shí)候需要從頭再來(lái)。沒(méi)有看到變化或?qū)ψ兓磻?yīng)太慢都將使你陷入危險(xiǎn)之境。

維克多聘用托尼負(fù)責(zé)自己分管部門的運(yùn)營(yíng)。托尼直接向維克多匯報(bào)，上任后他立即發(fā)現(xiàn)部門的效率相當(dāng)?shù)?。托尼迎難而上，并迅速在短期內(nèi)使部門的運(yùn)營(yíng)狀況有顯著提升；然而，盡管運(yùn)營(yíng)改善了，部門的其他方面依舊磕磕絆絆。后來(lái)，與維克多平級(jí)的另一個(gè)部門的主管溫迪晉升成為負(fù)責(zé)兩個(gè)部門的主管。如今，托尼的主管維克多要向溫迪匯報(bào)。托尼認(rèn)為這一動(dòng)作對(duì)他沒(méi)有什么大的影響。

他想錯(cuò)了。他過(guò)于自信地認(rèn)為維克多會(huì)代表他向溫迪解釋他的工作，并推測(cè)自己富有成效的工作方式和方法應(yīng)該會(huì)得到領(lǐng)導(dǎo)的贊同。他沒(méi)有想到的是，溫迪部門的運(yùn)作模式同他們完全不同，他們的成效也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)維克多的部門。

對(duì)于托尼而言，這次翻天覆地的變化意味著他必須作出重大調(diào)整。托尼沒(méi)有意識(shí)到這個(gè)“翻天覆地的變化”，因此也未曾動(dòng)過(guò)需要作出“重大調(diào)整”的一絲念頭。只要不是全部從頭再來(lái)，出現(xiàn)任何一種組織結(jié)構(gòu)的變?，你都需要仔細(xì)研究到底發(fā)生了什么。遺憾的是，托尼沒(méi)有這么做。他依舊埋頭工作，認(rèn)為維克多會(huì)為他向溫迪解釋一切。

兩個(gè)月后，維克多和其他所有他引入的下屬都被解雇了，其中也包括托尼。

測(cè)定并躲避最常見(jiàn)的地雷——綜述和啟示

七種不得不防的入職風(fēng)險(xiǎn)包括：組織、崗位、個(gè)人、學(xué)習(xí)、關(guān)系、交付和調(diào)整。

幾乎這七種地雷都是因高管的行動(dòng)或不行動(dòng)而產(chǎn)生或重新激活的。因此，從本質(zhì)上而言，高管對(duì)于他們所制造、重新激活或引爆的所有地雷負(fù)有全部責(zé)任。

請(qǐng)注意，地雷威力的降低速度要比大多數(shù)高管們想象的快得多。如果想讓你的地雷失去效果，你的應(yīng)對(duì)方法非常重要，并需要早點(diǎn)行動(dòng)。第一階段——收到錄用通知——接受階段：在接受工作前挖掘并管理組織型、崗位型和個(gè)人型地雷。

第二階段——接受——開(kāi)始階段：根據(jù)5C的知道原則，學(xué)習(xí)你必須知道的東西。早點(diǎn)學(xué)習(xí)至關(guān)重要。盡早建立你的關(guān)系。密切關(guān)注你的上級(jí)、平級(jí)和下級(jí)的利益相關(guān)者。不要錯(cuò)過(guò)任何有可能對(duì)你的職業(yè)生涯帶來(lái)重要影響的人。

第三階段——開(kāi)始后和總結(jié)階段：創(chuàng)建一支高效團(tuán)隊(duì)執(zhí)行并實(shí)現(xiàn)交付。密切注意發(fā)展前景，必要時(shí)作出調(diào)整。無(wú)論你在反地雷觸發(fā)方面表現(xiàn)得如何出色，都有可能在某個(gè)地方踩中地雷。你的目標(biāo)是盡可能多地躲避這些地雷，并在中招后能夠果斷地應(yīng)對(duì)。當(dāng)討厭的地雷鉆出來(lái)的時(shí)候，只需按一下重啟鍵即可。