無論你是一位新上任的經(jīng)驗老到的首席執(zhí)行官，還是一位剛晉升的初出茅廬的一線主管；無論你是剛從外部空降到企業(yè)，還是從內(nèi)部得到晉升，《新領導的100天行動計劃》都將幫助你快速地完成領導轉(zhuǎn)型熱身，讓你輕松執(zhí)掌、建立團隊并實現(xiàn)績效。領導力轉(zhuǎn)型的重要性不容小覷，因為有40％的新上任領導在他們頭18個月的職業(yè)生涯中慘遭解雇。

40％解雇率的數(shù)據(jù)來自曼徹斯特公司（Manchester Inc.）1998年的一項研究報告，創(chuàng)意領導中心。Brad Smart在其著作《得到頂級雇員》（Topgrading）（Englewood Cliffs， NJ: Prentice Hall， 1999）一書中援引50%的解雇率。根據(jù)領導力智商（Leadership IQ）2005年9月20日的一項研究顯示，新上任領導頭１８個月的解雇率為４６％。2008年３月的《哈佛商業(yè)評論》（Harvard Business Review）的文章中，Olson、 van Bever和Verry寫道：“３５％~４０％的新上任高管在頭１８個月遭出局。”綜上所述，４０％的比率大致上是正確的。這些被解雇的領導者在什么地方?jīng)]有認識到或沒搞明白呢？他們在哪些方面有所失誤呢？為什么他們沒能眾望所歸？因為大部分的領導者都沒能在頭100天內(nèi)完成某項重要的任務而自毀前程。一些領導者是因為自己話語和行為的不慎，可能向新同事傳遞了錯誤的信息。一些領導者雖然一門心思想制定新戰(zhàn)略，卻因為沒能征求大家的意見，從而喪失了新團隊對他們的信任。還有一些領導者雖然兢兢業(yè)業(yè)、廢寢忘食，然而精力沒有用在刀刃上，連利益相關者所關心的一兩件事情都沒有做出來。他們的共同之處都是在成功轉(zhuǎn)型所必需的一些重要步驟上出了錯。沒有哪個領導者愿意這樣，然而，由于自身的失誤卻最終被解雇，恍如流星飛快隕落。

我們對領導力的概念是基礎而根本的：領導力就是激勵并使他人同樣做到絕對完美，以實現(xiàn)一個有意義且有回報的共享目標。

領導力事關他人——那些你所領導的人們。事關你如何設定企業(yè)的發(fā)展方向和工作優(yōu)先順序，以及你如何激勵員工并給員工創(chuàng)造機會。最重要的是，你讓員工看到、聽到、感覺到并相信了什么，你能否建立一個高效的團隊。領導力是你創(chuàng)造環(huán)境的能力，創(chuàng)造一種能讓你的團隊實現(xiàn)非凡績效并樂此不疲的環(huán)境。

關于這一點，中國古代哲學家老子早在2500年前就曾指出：“太上，不知有之……悠兮，其貴言。功成事遂，百姓皆謂：我自然?！杯?/p>

老子《道德經(jīng)》第17章釋義。依照這個思路，我們將本書設計成一種行動計劃，為了和你的團隊成功地度過上任后的頭100天，你需要在一定期限內(nèi)完成一系列具有里程碑意義的工作。本書從我們親身經(jīng)驗和我們企業(yè)PrimeGenesis（以幫助高管快速熱身和團隊創(chuàng)造出色績效為唯一使命）的工作成果中提煉出真知灼見。從中你能看到我們和客戶的大量的真實故事（為保護客戶的隱私，我們修改了真實的名字）。我們希望你能從這本實用的手冊中，了解你應當了解的、看到你應當看到的、做你應當做的，讓你和你的團隊快速實現(xiàn)出色績效。

多年以來，我們發(fā)現(xiàn)許多新上任的領導在沒做任何就職計劃的情況下興高采烈地走馬上任。其實不止是他們自己，組織也常常沒有為他們的上任事先做好周密安排。在他們上任的頭一天，迎接他們的常常是諸如這樣的問候“噢，你來啦，我們應該為你準備個辦公室?！?/p>

哎！

一些有先見之明的企業(yè)會有一套成形的流程。如果你夠幸運的話，企業(yè)將會指派專門的同事負責領導者轉(zhuǎn)型熱身。試想一下，當新上任領導在眾人的陪伴下，走進特意為她精心準備的辦公室，電腦、登錄密碼、電話、文件、資料、為期30天的入職培訓和同化會議一應俱全，這該是多么美妙的一幕。

是不錯，但還是不夠好。即使企業(yè)已經(jīng)為你準備好了這一切，如果你只是一味坐等這一刻的到來，說明你還是落后了，能夠成功轉(zhuǎn)型的勝算幾率不大。你可能會覺得不可思議，其實快速熱身的最好方法是先停下腳步，充分想清楚自己該干什么并制訂一項計劃，然后及早付諸實施。

2002年當我們創(chuàng)立PrimeGenesis的時候，就已經(jīng)發(fā)覺有備而來和直到上班第一天才開始制訂計劃的領導者之間有多么大的區(qū)別。有備而來的新領導能奔跑著落地，上班第一天就能立刻讓企業(yè)刮目相看。于是，我們設計了一套能夠幫助新領導迅速有效轉(zhuǎn)型的工具和技巧。在我們同客戶的共同合作下，美國運通、吉百利、強生、律商聯(lián)訊（LexisNexis）、米勒康勝(MillerCoors)、MTV Networks、倍得適（Playtex）、蘇格蘭皇家銀行和瑞銀（UBS）以及眾多非營利性組織的高管和他們的團隊快速實現(xiàn)出色績效，并將離職率從40%降至10%。

我們?yōu)檫@些高管所采用的核心原理和技巧在本書中都可以找到?！缎骂I導的100天行動計?》是我們幫助高管開發(fā)并實施的一項計劃。書中的工具，上至經(jīng)驗老到的首席執(zhí)行官下至初出茅廬的一線主管均可使用。本書的三個主要觀點是：1.及早行動。無論是外部空降還是內(nèi)部晉升的高管，上班第一天都是個至關重要的支點。及早行動、在奔跑中落地，你就能完成快速熱身，一小步的領先大有幫助。

2.把控好自己的信息。溝通無處不在。人們會對你所有已經(jīng)說的、還沒說的和已經(jīng)做的、還沒做的作出自己的解釋。因此，與其讓這個解釋的權利握在他人手里，不如你先對自己的言行加以選擇和控制。

3.創(chuàng)建高效團隊。新領導上任的頭100天是為創(chuàng)建高效團隊奠定基礎的最佳時機。如果你事事都是單槍匹馬，不依靠團隊的支持，不聽取團隊的意見，結(jié)局注定失敗。作為團隊的領導者，你的成功和團隊上下的努力密不可分。這三個觀點源自高效團隊和組織的幾個框架，這幾個框架的內(nèi)容貫穿于整本書（見圖1）。我們有必要提前做一番解釋。高效團隊和組織離不開服務于某個共享目標的員工、計劃和實踐。

戰(zhàn)術能力（tactical capacity）消除了戰(zhàn)略和執(zhí)行之間的鴻溝，確保了一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略不會因執(zhí)行不當而被迫流產(chǎn)。

團隊的戰(zhàn)術能力包含五個構(gòu)件：溝通活動、緊急策略、里程碑、早期勝利、勝任合適崗位的ADEPT員工。圖1核心框架

ADEPT：招聘（acquire）、發(fā)展(develop)、鼓勵(encourage)、規(guī)劃(plan)、轉(zhuǎn)型(transition)。員工——計劃——實踐——P3

只有當員工（people）、計劃（plans）和實踐（practices）服務于某個共享目標時，組織或團隊的績效方能實現(xiàn)。包括：在適當?shù)闹С窒聞偃螎徫坏腁DEPT員工，戰(zhàn)略和行動步驟都很明確的計劃，以及讓員工能夠系統(tǒng)而有效共事的實踐。這三者的核心就是組織的目標。這個目標要真正做到共享，必須對所有為實現(xiàn)這一目標而作出貢獻的員工有意義且有回報。

戰(zhàn)術能力

戰(zhàn)術能力是指團隊在艱難、變化莫測的環(huán)境中果斷、迅速且有效地將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)術行動的能力。戰(zhàn)術能力是橫跨戰(zhàn)略和執(zhí)行之間不可或缺的橋梁。同其他行動緩慢、方向不明確、大部分決策都是自上而下的團隊形成鮮明反差。當問題出現(xiàn)時，擁有超強戰(zhàn)術能力的高效團隊人人都可以提出解決方案并速戰(zhàn)速決，他們依賴戰(zhàn)略、計劃、ADEPT員工和實踐，不斷進化行動并取得成效。

你應該親身經(jīng)歷過，你曾經(jīng)帶過這樣的團隊，每個成員在工作時都好像一個相對獨立的小組，如果沒有得到上級具體的指示便無法正常運轉(zhuǎn)。或許他們知道戰(zhàn)略是什么、擁有必要的資源，然而只要戰(zhàn)略或資源稍加變動或改變，他們的工作就會立刻癱瘓。在卡特里娜颶風沒有到來之前，美國聯(lián)邦緊急事務管理局（FEMA）就在新奧爾良舉行過大規(guī)模颶風來臨時的防災演習。然而當?shù)谝魂囷Z風刮過后演習時擬訂的計劃就作廢了，因為沒有人能夠在一個完全超乎他們想象的局面前靈活變通。

相反，在面對阿波羅13號飛船出現(xiàn)意外爆炸后，美國國家航空航天局（NASA）的工作人員能成功挽救飛船并使宇航員最終化險為夷，則是戰(zhàn)術能力在起作用的典范。從聽到“休斯敦，我們出問題了”開始，團隊立刻進入一個驚心動魄的緊急情況——飛船在航行途中遭遇突然爆炸。NASA的工作人員拋開標準操作流程（standard operating procedures）和設備原定的“用途”，開發(fā)設備的“可能用途”。經(jīng)過緊張、即時、密切的協(xié)作，團隊在短短幾分鐘內(nèi)完成了平常要花費幾個小時、幾天甚至是幾個月才能完成的工作，并最終讓三名宇航員絕境逢生，平安歸來，在這里團隊的智慧和合作功不可沒。

如果你幸運的話，你可能經(jīng)歷過這樣的團隊，取得成效似乎輕而易舉，團隊成員很清楚需要以及想要實現(xiàn)什么目標，并為此相互配合。這樣的團隊擁有戰(zhàn)術能力。

作為新上任的領導者，你的任務就是通過組織協(xié)調(diào)，將員工、計劃和實踐服務于某個共享目標的周圍。你必須說服關鍵員工接受一個緊急策略，并盡快完成緊急策略。一個緊急策略可以化解獨立小組和部門之間的不合作狀態(tài)。團隊的戰(zhàn)術能力不僅表現(xiàn)在面對外部環(huán)境的變化能夠快速應對，也表現(xiàn)在面對緊急策略時成員之間能否相互配合。

戰(zhàn)術能力的構(gòu)件

值得欣慰的是，作為一個新上任的領導者，你可以通過實施以下五個構(gòu)件快速形成團隊的戰(zhàn)術能力：1.將溝通進行到底。

2.確定團隊的緊急策略。

3.制訂關鍵的里程碑計劃，驅(qū)動團隊的高效運轉(zhuǎn)。

4.爭取早期勝利，建立團隊信任。

5.尋找能夠勝任合適崗位的ADEPT員工。在面對阿波羅13號飛船出現(xiàn)重大故障時，NASA的工作人員在這五個構(gòu)件方面表現(xiàn)得非常到位，團隊在運用戰(zhàn)術能力方面達到了極致。1.明確的信念。在整個營救行動中，所有人都在通過溝通共同傳遞著一個信念——永不言敗。

2.團隊的使命從“執(zhí)行登月任務”轉(zhuǎn)變成“讓宇航員平安歸來”的一次緊急策略。這個任務之重足以（緊急策略原本如此）讓團隊不再為小事吹毛求疵，而是集中精力、全力以赴。

3.團隊的里程碑非常清楚：讓飛船繞過月球，保存足夠的能量重返地球的軌道，解決一氧化碳的問題，確保飛船和宇船員安全度過大氣層等。

4.解決一氧化碳的問題讓宇航員暫時擺脫生命危險，這是讓工作人員相信他們能夠讓宇航員平安返回的早期勝利。這讓所有人都為之精神一振。

5.所有人都在為一個相同的目標而奮斗；每個小組的作用都各不相同，缺一不可。有的小組在計算如何讓飛船轉(zhuǎn)彎，有的小組在解決一氧化碳問題，有的小組在計算如何重返回地球的軌道，這些小組都不計一切代價完成任務。即使你不愿意突遭類似阿波羅13號飛船這樣的情形，你也必須在當今環(huán)境下“熱著陸”，即你必須奔跑著落地，才有一線成功的希望。你還常常需要快速解決某些狀況。當然，你需要有足夠的時間制訂計劃。在大多數(shù)的入職過程中，你至少會有幾天時間來制訂自己的入職計劃，如果能及早行動的話，時間將更充裕一些。

100天行動計劃

我們將在以下各章節(jié)中介紹入職流程的各個步驟。如蘇斯博士所建議的那樣：“你千萬要學會靈巧與嫻熟，不要混淆你的左腳和右腳!”

“恭喜!今天是你的大喜日子；你將要離開，去到那些美好的地方；你將要離開，你有你的想法，你有你的方向，你從此無論面對什么選擇都靠自己來把握，一切由你自己做主，你知道你要做什么，你就是那個主宰自己到任何地方的人。當你邁出腳步，你需要小心而機敏，要知道生命是一場高難度的平衡術。你千萬要學會靈巧與嫻熟，不要混淆你的左腳和右腳！”(蘇斯博士《噢，你將去的地方》(Oh， the Places Youll Go)New York: Random House，1990)