第一部分建立新領(lǐng)導(dǎo)崗位
第1章將自己定位成新領(lǐng)導(dǎo)或晉升對象
要想將自己定位成新領(lǐng)導(dǎo),你需要將自己的核心價值和目標(biāo)聯(lián)系起來,通過溝通展現(xiàn)自身優(yōu)勢。你需要通過不斷學(xué)習(xí)和實踐充實自己的大腦,提高自己的技能。當(dāng)這一切都準(zhǔn)備就緒時,你還需要宣傳自己的優(yōu)勢,得到本該屬于你的晉升機會和新領(lǐng)導(dǎo)崗位。
第2章接受前先推銷自己:只需搞定三個面試題
你不可能拒絕自己未曾接到的錄用通知。因此,首先你要使出渾身解數(shù)贏得一份錄用通知。請記住,最重要的面試問題只有三個,對于組織和職位而言,你的優(yōu)勢、動機、匹配度如何,你需要做好闡述這些方面的準(zhǔn)備。還要記住,面試不是向面試官介紹你的性格特點,而是告訴他們你能做什么。你應(yīng)該有的放矢,根據(jù)企業(yè)的需要推銷自己的優(yōu)勢、動機和匹配度。
第3章測定并躲避最常見的地雷
一般來說,在接受一份工作前,你總是希望能夠盡量避免踩上組織、崗位和個人的地雷,并早在上班第一天前就建立關(guān)系和開始學(xué)習(xí),從而讓自己可以全身心地投入到交付和調(diào)整上來。
第4章在組織、崗位和匹配度方面做好謹(jǐn)慎調(diào)查
是否能夠愿意評價并處理風(fēng)險是成功和失敗的分水嶺。一旦你接到了錄用通知,當(dāng)然只有在你接到錄用通知后,你需要判斷這份工作是否對你最適合。問問自己以下三個問題,避開風(fēng)險,作出抉擇:1.組織可持續(xù)的競爭優(yōu)勢在哪里?
2.是否有人對這個崗位有顧慮;如果是,該如何消除他們的顧慮?
3.具體而言,是我的哪個方面吸引了你,讓你最終決定聘用我?如果能對上述三個問題的答案了然于胸,你就能判斷自己處于什么樣的風(fēng)險級別,如果自己處于低風(fēng)險級別,你不需要有什么特別的行動;如果屬于可控風(fēng)險級別,你可以在工作中加以解決;如果是對任務(wù)產(chǎn)生重創(chuàng)的風(fēng)險級別,你必須消除風(fēng)險后才能繼續(xù)前進;如果風(fēng)險成為不可逾越的障礙時,你就該掉頭走人了。
第5章內(nèi)部晉升,別樣出擊
如果你是從外部空降到企業(yè)的,你需要找準(zhǔn)自己的定位,如果是從內(nèi)部晉升的,由于周圍都是熟知你的員工,你需要重新為自己定位。外部空降和內(nèi)部晉升之間有著本質(zhì)區(qū)別,主要表現(xiàn)在以下三個方面:1.你無法左右環(huán)境,因此你需要事先做好準(zhǔn)備,對有計劃的、無計劃的或臨時的變革不斷尋求資源和支持,積極作出調(diào)整。
2.要想和過去的工作做清楚的了斷不容易,因此,你需要把控好自己的轉(zhuǎn)型。分階段進行上任公告的通知,讓關(guān)鍵的利益相關(guān)者獲知你晉升的消息,保護好自己的基礎(chǔ),并打造好自己在新崗位的首次亮相。
3.沒有蜜月期,因此你需要在上任后不斷進化表述的和實際的戰(zhàn)略、改善經(jīng)營狀況、增強組織的實力,盡快推動團隊取得進展。第二部分平穩(wěn)邁出第一步
第6章迎接并充分利用上任前的模糊前端
接到錄用通知到走馬上任間是一段你絕對不可錯失的時間,你可以用這段時間給自己放個假,或是為你的新工作早作計劃。我們的經(jīng)驗顯示,那些利用好這段模糊前端(fuzzy front end),制訂計劃、做好行前準(zhǔn)備、迅速開始學(xué)習(xí)并建立關(guān)系的新官,要遠(yuǎn)比那些趁機休息放松的新官所創(chuàng)造的績效更迅速、更出色。以下有五個關(guān)鍵步驟:1.認(rèn)清分別處于上級、平級和下級的關(guān)鍵利益相關(guān)者。
2.為你想傳遞的信息、上任期前的模糊前端和頭100天制訂計劃。
3.打理好個人的安排,減少上任后的后顧之憂。
4.安排行前會議并致電給關(guān)鍵人物,快速建立人際關(guān)系。
5.提前收集信息和學(xué)習(xí)資料,開始學(xué)習(xí)。
第7章如何理解新文化是同化、匯合、進化還是沖突
你需要妥善處理自己對組織現(xiàn)有文化的關(guān)系,運用ACES模型分析自己在上任初期同新組織文化之間的關(guān)系是同化、匯合、進化還是沖突。你需要早些了解自己屬于哪種情況,以便決定如何度過你的上任前模糊前端、上班第一天和你的頭100天。評價文化不是件易事,然而至少可以通過細(xì)心觀察組織“是什么——做什么——說什么”,建立起一個行之有效的模型輪廓。
是什么。員工的真實情況、他們的核心假設(shè)、信念和意愿是構(gòu)筑文化(和誠信)的支撐。
做什么。能夠看得見、感覺得到或聽得見的行動、態(tài)度和溝通準(zhǔn)則,諸如實際布置、員工的著裝風(fēng)格、溝通和交往方式等標(biāo)志和符號。
說什么。人們談?wù)摰奈幕?,這從使命宣言、信條和企業(yè)歷程中可以看得到。正如艾德佳·沙因(Edgar Schein)所說的,這些是企業(yè)對外聲稱的文化。
見艾德佳·沙因(Edgar Schein)著《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)》(Organizational Culture and Leadership)(San Francisco:Jossey-Bass,1985)。
第8章將溝通活動進行到底
溝通無處不在。說什么,怎么說,對他人的做法做如何反應(yīng),對此你事先應(yīng)有所選擇。在激勵他人之前,你需要精心制訂自己的溝通計劃,明確你的變革平臺、你的愿景和你的行動號召,這些至關(guān)重要。隨著你不斷的學(xué)習(xí),溝通計劃將不斷進化,然而只有你明確了自己溝通計劃的起點,你的學(xué)習(xí)計劃才能得以有效地進行,你才能激勵并領(lǐng)導(dǎo)他人。變革的平臺:為何需要做些不同尋常的事的原因。
美好未來的愿景:員工對未來的勾勒。
行動召喚:為了實現(xiàn)愿景,員工接下來的行動。領(lǐng)導(dǎo)需要親力親為。你的信息是打開人際關(guān)系大門的鑰匙。你的價值觀、意愿、行動和語言同他們越吻合,你們之間的關(guān)系就會越牢固。這就解釋了為何最好的信息不是被加工出來的,而是逐漸形成的。因此,我們說偉大的領(lǐng)導(dǎo)者恪守自己的信息,并非因為他們可以,而是因為他們必須這么做?!斑@就是我的立場,是不能更改的”。
選自馬丁·路德(Martin Luther)在沃木其爾姆斯議會上的講話,1521年。當(dāng)時他被要求放棄早先著作中的意見。
第9章把控好上班第一天:首次精彩亮相
無論你是第一天走進新公司,還是你的晉升任命正式宣布的第一天,總之上班第一天所有事情都被夸大了。所有人都在捕捉你的想法,不放過推測你未來舉動的蛛絲馬跡。因此,上班第一天你需要格外小心,謹(jǐn)慎對待所有從你身上傳遞出來的標(biāo)記、符號和故事,以及它們所出現(xiàn)的順序。確保人們關(guān)于企業(yè)將來的所見所聞?wù)悄阆M麄兯嘈诺哪菢?。第三部分你?00天行動計劃
第10章30天根植一項緊急策略
緊急策略是團隊所有成員“現(xiàn)在必須做”的事,這關(guān)系到團隊和組織的發(fā)展欲望。緊急策略需內(nèi)容明確,各成員共同擁有且要求緊迫。緊急策略常常是由使命、愿景和價值觀構(gòu)成。能讓所有人領(lǐng)會并能遵照執(zhí)行的號召是緊急策略的關(guān)鍵。及早制定緊急策略(即使只有90%的正確率)并得到員工的認(rèn)同。你和你的團隊會不斷調(diào)整和進步。不要被任何事情分散精力,盡快制定緊急策略并告訴團隊所有成員——在你上任后的頭30天!
第11章45天充分利用關(guān)鍵里程碑,驅(qū)動團隊有效運轉(zhuǎn)
對高效團隊?wèi)?zhàn)術(shù)能力真槍實彈的檢驗,體現(xiàn)在團隊成員間正式和非正式的實踐中,特別是對決策權(quán)的明確和信息流的改進。高效團隊領(lǐng)導(dǎo)者的真正任務(wù)是激勵全體團隊成員做到絕對完美。這樣的團隊領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)更多地將精力放在對團隊的有效整合上,而不是對下管理(manage down)。里程碑的方式很簡單,主要關(guān)注里程碑的制定和跟蹤,誰該在什么時間完成了什么。高效團隊的領(lǐng)導(dǎo)者將這一最基本工具的作用發(fā)揮到極致,激勵并使所有成員從整個團隊的角度出發(fā)合作共事。
尼爾森(Neilson)、馬?。∕artin)和鮑爾斯(Powers)合寫的“讓戰(zhàn)略動起來”,發(fā)表在2008年6月的《哈佛商業(yè)評論》(Harvard Business Review)第60頁。
第12章60天創(chuàng)造早期勝利,樹立團隊信心
早期勝利就是為了樹立可信度和信心。成績能帶給你更多的信賴。你希望老板、下屬能夠信任你、信任自己、信任變革的計劃,早期勝利就能刺激這種信心。為了贏得大家的信賴,爭取在60天認(rèn)清潛在的早期勝利,并在自己上任頭六個月內(nèi)竭盡全力地創(chuàng)造出早期勝利。
第13章70天確保ADEPT員工在合適的崗位,并給予適當(dāng)?shù)闹С?/p>
通過招聘、發(fā)展、鼓勵、規(guī)劃和轉(zhuǎn)型讓組織更加ADEPT:招聘:招聘、吸引合適的員工。
發(fā)展:評估并培養(yǎng)技能和學(xué)習(xí)。
鼓勵:指導(dǎo)、支持、認(rèn)同和獎勵。
規(guī)劃:監(jiān)督、評估和規(guī)劃工作變動。
轉(zhuǎn)型:必要時向新的崗位轉(zhuǎn)移。這是你最重要的工作之一。為組織找到合適的員工,并給予適當(dāng)?shù)闹С?,打造你的團隊!
第14章在瞬息萬變的環(huán)境中締造機會,推動員工、計劃和實踐
到上任100天的時候,你應(yīng)該在員工、計劃和實踐服務(wù)某個共享目標(biāo)的方面邁出了一大步。請記住,這不是一次性的,而是需要長期持續(xù)不斷的管理和改進。運用ADEPT工具管理組織(員工),持續(xù)進行人才發(fā)展。該工具并不是你唯一的選擇。然而你必須遵循一個全面而規(guī)范化的方法持續(xù)增強組織的實力。
用周期理論管理戰(zhàn)略(計劃),確保自己定期研究并掌握態(tài)勢、顧客、合作伙伴、企業(yè)技能、市場競爭和環(huán)境的動態(tài),并不斷調(diào)整戰(zhàn)略和計劃。
通過跟蹤、更新和增加里程碑,管理運營(實踐)。只有你不斷地要求、監(jiān)督和加強,才能夠確保執(zhí)行的有條不紊和協(xié)調(diào)統(tǒng)一。監(jiān)督形勢的變化。發(fā)現(xiàn)并分清意外事件給組織帶來的影響,是重大的還是輕微的、是持久的還是臨時性的,并隨時準(zhǔn)備作出應(yīng)對。對于重大而臨時性的意外事件,依照準(zhǔn)備——理解——計劃——實施——修改或準(zhǔn)備的順序作出應(yīng)對。對于重大而持久的意外事件,需要你不間斷地控制信息,重新部署或重新啟動。
讓本書為你所用
至此,你應(yīng)該對如何更好地管理轉(zhuǎn)型有了更深的認(rèn)識:在上班第一天露面、就任新晉升的崗位或執(zhí)掌新合并的團隊,并按照“他們”要求的那樣去做,這些并不是真正的轉(zhuǎn)型。同樣,在閱讀本書時,你不妨想想,應(yīng)該有種方法比你從第一頁開始逐篇往下翻直到看得困意漸濃要更好。
或許你希望從第6章末的100天清單(工具6-1)開始,或是從每章的小結(jié)處開始,甚至你更愿意先通讀一遍本書的主體內(nèi)容。讓本書的內(nèi)容最大限度地為你發(fā)揮作用。只是請記住,思考和行動有其邏輯順序,如果能清楚地意識到這一點將對你大有裨益。請不要過了頭100天后再來看本書。有些最重要的內(nèi)容現(xiàn)在就開始看吧,你可以在100天后再來回味。
我們把這本書分為主體和附錄兩個部分。主體(從第1章到第14章)結(jié)構(gòu)分明,實用性強,覆蓋大量觀點、案例、工具、表格和清單,均可方便地從網(wǎng)上下載、修改和打印。在這一部分中,我們的指令和規(guī)定非常明確:“做這個”、“做那個”、“其他別管”。
首先,我們第一項規(guī)定就是,你不要聽從我們的規(guī)定,或不要不分時候一概聽從。相反,根據(jù)具體情況在必要的時候摘取并運用對你最有用的建議。讀者告訴我們,他們發(fā)現(xiàn)書中的觀點無論對于剛剛到新公司走馬上任的領(lǐng)導(dǎo)者,還是內(nèi)部晉升或執(zhí)掌合并組織的新團隊的領(lǐng)導(dǎo)者,或是需要重新啟動某項工作的領(lǐng)導(dǎo)者,都非常適用。雖然環(huán)境發(fā)生變化,100天行動計劃卻總可以幫助他們一如既往地表現(xiàn)出眾。
附錄深入闡述了幾個重要的主題,對支撐100天行動計劃的理論做了更細(xì)致的探究,還提出了一些實用的新觀點。如果說本書的主體內(nèi)容全部是針對你頭100天的行動,那么附錄關(guān)注的則是更長遠(yuǎn)的行動。這并不是說附錄的內(nèi)容就無足輕重,而是說不那么緊急。
讀者經(jīng)常會對我們說,“你們說的內(nèi)容并不深奧,而且你們的表達方式很吸引人?!碑?dāng)你隨著本書的結(jié)構(gòu)往下看時,就會明白我們的良苦用心,我們希望你能夠以超乎他人期望的速度迅速熱身。至于花費多長時間這因你的需要而定。我們的讀者常常是那些剛剛步入新領(lǐng)導(dǎo)崗位,需要盡快達到甚至超越組織對他們的期望,然而如果我們的這套方法沒有經(jīng)過你任何的適用于自身條件的處理,對你則未必適用。我們向你提供的是選擇。如何作選擇則在于你。我們希望你能夠轉(zhuǎn)型成功。并希望本書能夠幫助你和你的團隊以超乎所有人預(yù)期的速度取得立竿見影的成效!