綜上所述，每個(gè)人都可以成為領(lǐng)導(dǎo)，但能不能成為一個(gè)具備領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)就是另外一個(gè)問題了。組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)和讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)揮作用是兩個(gè)截然不同的問題。

領(lǐng)導(dǎo)要不一樣

第一，領(lǐng)導(dǎo)要有不一樣的眼光。在現(xiàn)有的崗位上，要思考兩個(gè)級別以上的領(lǐng)導(dǎo)所思考的問題?？崎L要從部長或Team長，Team長要從本部長或CEO的角度思考問題。筆者從部長晉升為常務(wù)理事級別任員?時(shí)，看到CEO在對話中經(jīng)常談到與整體經(jīng)營相關(guān)的問題，才明白如果要和CEO進(jìn)行對話，就應(yīng)該和他一樣考慮公司經(jīng)營的全局。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該在下屬職員面前展示出更多的不一樣的有魅力的形象，要成為下屬職員的榜樣。

第二，領(lǐng)導(dǎo)要有不一樣的耳朵，也就是說需要不一樣的傾聽。組織的激勵(lì)、凝聚力提升、教練式培養(yǎng)、多樣性維護(hù)、授權(quán)等領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮都始于傾聽。我們都只有一張嘴卻有兩只耳朵，而且嘴是閉著的，耳朵卻一直開著。寓意就是讓我們少說，多聽。

領(lǐng)導(dǎo)還要有信息嗅覺。看一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)怎樣利用晚上的時(shí)間，我們就可以預(yù)測他的未來。作為一個(gè)組織的負(fù)責(zé)人，領(lǐng)導(dǎo)要明確認(rèn)知組織的主要顧客是誰。而顧客又分為內(nèi)部顧客與外部顧客。

在三星，所有副總經(jīng)理以上的職位都被稱為“任員”，在勞動(dòng)合同中是不簽服務(wù)時(shí)限的，因?yàn)槿绻麡I(yè)績不好要隨時(shí)走人。――編者注

如果是集團(tuán)總部的Team長級別的領(lǐng)導(dǎo)，就要以自己的Team為中心，了解相關(guān)部門、上級部門的領(lǐng)導(dǎo)，了解合作企業(yè)相關(guān)部門的外部顧客，通過周期性的Networking收集相關(guān)信息。這些是領(lǐng)導(dǎo)的重要職責(zé)。但現(xiàn)實(shí)中我們經(jīng)常會(huì)看到有的領(lǐng)導(dǎo)因自己部門的業(yè)務(wù)而手忙腳亂，不但缺乏與其他部門的溝通，更加缺乏與外部顧客之間的交流，從而導(dǎo)致了部門業(yè)績低下。

第三，領(lǐng)導(dǎo)要有不一樣的語言。領(lǐng)導(dǎo)要積極，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)要帶領(lǐng)大家應(yīng)對現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)、積極爭取未來，所以更需要積極的思考和行動(dòng)。如果領(lǐng)導(dǎo)以消極的方式對待工作，積極的成果從何而來？那近乎是不可能的。如果真的出現(xiàn)了積極的成果，或許組織的問題就會(huì)更嚴(yán)重。如果領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)中有一些遇事消極悲觀的人，那這樣的領(lǐng)導(dǎo)肯定會(huì)對下屬有消極的影響。就算明天會(huì)有無數(shù)艱難險(xiǎn)阻，領(lǐng)導(dǎo)也應(yīng)是那個(gè)能夠在今天播種希望的人，那個(gè)直到最后也始終抓緊希望繩索的人。

第四，領(lǐng)導(dǎo)要用不一樣的手腳去實(shí)踐。領(lǐng)導(dǎo)要言行一致。用一句話概括，領(lǐng)導(dǎo)力就是拉近言與行之間的距離；更進(jìn)一步地說，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該做到率先垂范，要成為典范。