冠軍寶貝：貝因美最想賣什么？

也許，所有的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)經(jīng)常性地詢問自己兩個(gè)問題：我們是干什么的？我們?cè)阡N售什么？這絕對(duì)不是簡(jiǎn)單的問題。譬如說，我們肯定不能把麥當(dāng)勞簡(jiǎn)單地歸于銷售漢堡包的快餐企業(yè)。因?yàn)?，漢堡包不代表麥當(dāng)勞這家企業(yè)的全部?jī)r(jià)值。全世界能夠提供漢堡包的快餐企業(yè)很多。它們大多數(shù)利潤(rùn)微薄或者經(jīng)營(yíng)虧損，其原因就是它們的價(jià)值就是漢堡包的價(jià)值。我們也不能把可口可樂簡(jiǎn)單地歸于賣飲料的。中國(guó)早年有8家生產(chǎn)和銷售可樂的企業(yè)，悉數(shù)被可口可樂和百事可樂兼并了。浙江的娃哈哈集團(tuán)也生產(chǎn)“非?？蓸贰?，因?yàn)樗挥挟a(chǎn)品價(jià)值，所以十多年時(shí)間里，只能夠在中國(guó)的中小城市甚至農(nóng)村銷售。在短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)回答這兩個(gè)問題，只需要說明是什么產(chǎn)品就可以了，產(chǎn)品就是價(jià)值。生產(chǎn)燈泡的通用電氣公司，燈泡就是它的價(jià)值。因?yàn)?，很多?guó)家與地區(qū)還缺乏照明。當(dāng)過剩經(jīng)濟(jì)時(shí)代到來、燈泡不缺之后，對(duì)于消費(fèi)者而言，照明就不再是燈泡的全部?jī)r(jià)值。同樣，能夠制造燈泡也不再是一家照明企業(yè)的全部?jī)r(jià)值。這就是工業(yè)經(jīng)濟(jì)王朝走向末日的標(biāo)志。

我在10年前的講課中，對(duì)于麥當(dāng)勞的價(jià)值有過一個(gè)通俗的分析，放在如今用于認(rèn)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)企業(yè)的價(jià)值要求依然適用。消費(fèi)者對(duì)麥當(dāng)勞有很高的品牌忠誠(chéng)度，絕大多數(shù)人一生中會(huì)反復(fù)購買。也許，很少有人去想過我們到底從麥當(dāng)勞購買了哪些東西。其實(shí)，我們不妨用以下公式來解釋：全球一致的漢堡包（產(chǎn)品）＋全球一致的微笑（服務(wù)）＋全球一致的形象（品牌）＝麥當(dāng)勞價(jià)格。因此，顧客每一次消費(fèi)麥當(dāng)勞實(shí)際上是購買了三樣?xùn)|西：產(chǎn)品價(jià)值、服務(wù)價(jià)值、品牌（狹義）價(jià)值。這是在其他銷售漢堡包的企業(yè)里難以購買到的。所以，消費(fèi)者就形成了對(duì)麥當(dāng)勞的忠誠(chéng)。與此類似的是可口可樂。美國(guó)人對(duì)可口可樂的依賴，最形象的事例是第二次世界大戰(zhàn)時(shí)，軍隊(duì)必須把可口可樂作為軍需品提供給他們的戰(zhàn)士。在傳統(tǒng)的商學(xué)院教科書中，學(xué)者們往往愿意從品牌忠誠(chéng)度或者馬斯洛需求層次理論的角度來分析和解釋這類現(xiàn)象。但是，我們可能忽略了一個(gè)很大的前提條件：那就是這種忠誠(chéng)，必須是在供應(yīng)有保障的情況下才會(huì)形成的。假如，市場(chǎng)上只有一家企業(yè)可以供應(yīng)漢堡包，或者只有一家企業(yè)能夠供應(yīng)瓶裝飲料，無所謂麥當(dāng)勞也無所謂可口可樂，消費(fèi)者都只能夠選擇它們。所以，根本是，當(dāng)供應(yīng)豐富之后，消費(fèi)者就有了要求更多價(jià)值的自由。

引申出來的問題是，商品供應(yīng)豐富乃至過剩之后，產(chǎn)品同質(zhì)化就成為必然結(jié)果。在這樣一種狀態(tài)下，企業(yè)自然會(huì)通過技術(shù)或者成本努力，形成自己的差異化從而在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)。但這還僅僅是產(chǎn)品價(jià)值層面的創(chuàng)新，是必要的，但同時(shí)又是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。我們需要去創(chuàng)造一種包括但不限于產(chǎn)品價(jià)值的企業(yè)價(jià)值，去滿足消費(fèi)者。對(duì)于投資人而言，產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)和財(cái)務(wù)報(bào)表，是他們投資一家企業(yè)要思考的理由。而對(duì)于消費(fèi)者來說，產(chǎn)品價(jià)值（功能性）、服務(wù)價(jià)值（精神性）和企業(yè)價(jià)值（安全感），成為他們購買的理由。過剩經(jīng)濟(jì)給消費(fèi)者提供了這種價(jià)值要求的空間和自由。傳統(tǒng)企業(yè)管理理論的局限，在于它依舊以工業(yè)經(jīng)濟(jì)思維教導(dǎo)企業(yè)去尋求產(chǎn)品價(jià)值的差異化。而大多數(shù)企業(yè)不能夠持續(xù)發(fā)展與保持強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)能力的原因，也在于它們還只是具備一種提供產(chǎn)品價(jià)值的能力。

在北京東單北大街靠近燈市口地鐵出口的一幢四層大樓，有一個(gè)不顯眼的大門和一塊不顯眼的“貝因美嬰童生活館”銘牌。生活館的地下一層是一間1 000多平方米的兒童活動(dòng)室；地上一層、二層以吃、喝、用、玩為功能劃分，陳列著各類兒童商品；三層專供兒童生日舞會(huì)或其他聚會(huì)之用，謝宏的女兒安妮在生日舞會(huì)時(shí)與其他小朋友嬉戲的照片，被噴繪在五彩繽紛的墻壁上；四樓有幾間專為嬰兒撫觸、戲水用的房間，還有幾間大小不一、專為年輕媽媽或準(zhǔn)媽媽培訓(xùn)用的教室，常常會(huì)有世界級(jí)的兒童教育專家、營(yíng)養(yǎng)學(xué)專家在這里為她們授課。謝宏自己也常常以一個(gè)兒童父親的身份，和那些年輕的父母在此交流。我甚至懷疑，嬰童生活館可能是謝宏最喜歡待的地方。因?yàn)椋谖艺J(rèn)識(shí)他的近10年中，只有初次見面是在他的辦公室，后來的見面好幾次都在嬰童生活館。生活館采取會(huì)員制，不對(duì)外營(yíng)業(yè)。所以，多數(shù)時(shí)間館內(nèi)人很少，這給年輕的父母與孩子營(yíng)造了一個(gè)靜謐私享的環(huán)境氛圍。謝宏在生活館與那些年輕父母交流的狀態(tài)，完全不像一家企業(yè)的老板。他頭戴一頂自己格外鐘愛的深色棒球帽，身穿一件至膝蓋的短風(fēng)衣。不知情的人會(huì)以為他也是會(huì)員，或者是貝因美請(qǐng)來的兒童教育專家。在一樓、二樓有商品陳列的地方，每一層樓面有一至兩名工作人員。他們更多時(shí)候是在為年輕的父母講解各類商品知識(shí)，而并不推銷商品。僅僅從生活館獲得的印象出發(fā)，很難有人能判斷出貝因美是一家企業(yè)。人們會(huì)很自然聯(lián)想到貝因美應(yīng)該是一家從事嬰童教育保健的機(jī)構(gòu)，甚至有可能是一家公益機(jī)構(gòu)。而謝宏本人，熟悉他的人也很難從他的言談舉止中，感覺到他對(duì)商業(yè)的熱情。他絕大多數(shù)時(shí)間表現(xiàn)出來的，是對(duì)兒童問題和哲學(xué)問題的興奮。相比貝因美的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，謝宏的得意也似乎更多地源自于有更多的父母信任了貝因美。被消費(fèi)者信任是他的成就感。我接觸過貝因美數(shù)十名各個(gè)層級(jí)的員工，也參觀過貝因美的工廠和辦公樓。如果一定要用一句話去總結(jié)對(duì)它的印象，那么我愿意說，這是一家十分理想主義的企業(yè)。它的理想主義近乎到一種狂熱。這種理想到底是什么呢？這使我想到了謝宏在中國(guó)國(guó)際婦幼嬰童產(chǎn)業(yè)博覽會(huì)上說過的那句話：“嬰童強(qiáng)，中國(guó)強(qiáng)?！边@句話源自梁?jiǎn)⒊拿浴吧倌陱?qiáng)，中國(guó)強(qiáng)”，足見謝宏的狂熱。