中國大量的出口加工型企業(yè)也是如此。你能制造出耐克那樣的產(chǎn)品，但是你賣不出去，消費者不接受你。所以只好貼耐克的牌子，幫耐克生產(chǎn)。同樣是制造和銷售運動鞋的，我們的企業(yè)只有鞋的價值。所以，我們只能100元一雙為耐克生產(chǎn)。但鞋不是耐克的全部價值，它可以用300元錢把我們制造的鞋賣出去。可見，產(chǎn)品只占耐克價值的1/3。那么，我們也只能做耐克的跟班而不能成為耐克平等的戰(zhàn)略盟友。幾乎90%以上的元部件生產(chǎn)企業(yè)，都會把下游成品企業(yè)視為自己的客戶。在以短缺為突出特征的工業(yè)經(jīng)濟時代的早期和中期，這種思維是沒有問題的。因為在賣方市場中，一件商品的利潤完全可以充分滿足原料商、元部件商、成品商之間的分配。而今天，競爭使得大量商品的利潤難以支持供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)寬裕的分配。所以，供應(yīng)鏈中擁有終極客戶的成品商，便擁有了價值分配的主導(dǎo)權(quán)。一切都無可厚非。擁有客戶，是如今保持競爭力的不二法則。英特爾無非是去實踐并實現(xiàn)了這一點。

從英特爾以及耐克等公司的實踐中，或許我們應(yīng)當(dāng)注意到這樣兩條原則。第一條原則是，中間客戶是重要的，但不是最重要的，最重要的是終極客戶。在英特爾的眼中，電腦整機廠商只是中間客戶，是英特爾與電腦消費者之間的一個生產(chǎn)車間。電腦消費者才是英特爾眼中的終極客戶。你可以是為耐克運動鞋提供原材料的，但你不能因此而放棄和耐克一起去研究和服務(wù)消費者的任務(wù)。假如你放棄了，要么是有一天耐克放棄你，要么是你接受耐克給予你跟班的地位以及利益。沒有哪家中國企業(yè)今天有實力把耐克視為中間客戶，但你也絕對不能把耐克視為自己的終極客戶，除非你愿意自甘墮落。而耐克肯定不會愿意與一個自甘墮落的企業(yè)長期聯(lián)盟。

第二個原則是，商品的物質(zhì)功能是重要的，但不是最重要的。最重要的是對消費者綜合需求的滿足程度。以“輪胎也能省油”為例，在傳統(tǒng)的消費觀念中，輪胎最應(yīng)該帶給消費者什么？安全、耐用、價格，這是傳統(tǒng)消費觀念看中的一些訴求。而今天，某個品牌輪胎除了上述一些訴求，它還告訴你自己可以省油。消費者的購買方向就會發(fā)生改變。當(dāng)然，如果省油是以降低輪胎與路面摩擦強度實現(xiàn)的，并且可能降低安全性，那么情況就會發(fā)生壞的改變。這說明，在產(chǎn)品過剩的市場環(huán)境中，對消費者單一的物質(zhì)功能滿足是十分廉價和靠不住的。

以獨立商品或者業(yè)務(wù)而劃分的所謂供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)曾經(jīng)是很和諧的。原料商、元部件商、成品商乃至商業(yè)流通的各個關(guān)聯(lián)方，大家各守專業(yè)分工，獲得各自的利益。這種和諧是建立在短缺經(jīng)濟基礎(chǔ)上的。而當(dāng)產(chǎn)品過剩日益加劇，以及競爭過度日漸嚴重的時候，供應(yīng)鏈的這種和諧就變成了上下游企業(yè)之間的博弈。三聚氰胺超標事件一定程度上，也是這種博弈的必然產(chǎn)物。當(dāng)以產(chǎn)品經(jīng)濟思維為主流價值的工業(yè)經(jīng)濟走向窮途末路的時候，以提供產(chǎn)品價值為主的企業(yè)，依然沒有找到或者沒有能夠建立起正確的商業(yè)理念。供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)之間的利益博弈是有百害而無一利的。正確的思維應(yīng)該是整個供應(yīng)鏈條一致行動，為消費者創(chuàng)造更大價值，然后共同分享利益。英特爾持的正是這種商業(yè)理念，只不過作為一個元部件廠商，它成了供應(yīng)鏈鏈主，這是許多電腦整機廠商不愿意接受而又必須接受的。新西蘭的知名乳制品供應(yīng)商恒天然也是持這樣的商業(yè)理念。它讓所有飼養(yǎng)奶牛的農(nóng)戶成為公司股東，從而確保了上下游環(huán)節(jié)利益的一致性。所以，它沒有發(fā)生三聚氰胺超標問題。今天一些企業(yè)實施的供應(yīng)鏈管理，其首要任務(wù)應(yīng)當(dāng)是價值管理，而不應(yīng)該是價格管理。要把供應(yīng)鏈變成價值鏈，而絕非價格鏈。在中國，手機、家電都曾出現(xiàn)過行業(yè)性虧損。原因何在？沒有好的價值就絕無好的價格。這是已經(jīng)在全球范圍內(nèi)取得制造優(yōu)勢，卻又陷入困境的中國企業(yè)必須思考的。而英特爾、恒天然、耐克至少應(yīng)當(dāng)能夠給我們以商業(yè)理念方面的啟發(fā)。