我們的學(xué)習(xí)分三個階段。

第一個階段是學(xué)習(xí)做產(chǎn)品。我們的服裝技術(shù)、制鞋技術(shù)是從意大利、法國、日本甚至韓國學(xué)來的。在這個過程中，我們還學(xué)習(xí)過臺灣地區(qū)。歷史上，浙江寧波出好裁縫，但那只能支撐作坊式的縫紉鋪。而當(dāng)雅戈爾的李如成、杉杉的鄭永剛認(rèn)為自己的企業(yè)必須具備規(guī)模時，事實上他們就在向德國、日本、意大利學(xué)習(xí)做衣服。李如成最初創(chuàng)辦的衣服品牌叫青春。后來，當(dāng)真正了解了外國人是怎么生產(chǎn)服裝之后，李如成幾乎推倒了原來的生產(chǎn)模式重來：引進先進設(shè)備，重新架構(gòu)組織，并把品牌改叫雅戈爾。而且他在這個時候知道了發(fā)展企業(yè)的必備品—CI（企業(yè)標(biāo)志）。李如成學(xué)習(xí)的是以工業(yè)化的規(guī)模來生產(chǎn)服裝。規(guī)模形成的同時也注定雅戈爾只能成為大眾品牌。我的一位江蘇常州的朋友則走了另外一條道路。他的服裝品牌叫藍(lán)豹，主力銷售男式西裝，一套西裝價格可以到達(dá)5 000元人民幣，在中國服裝行業(yè)被視為異類。他學(xué)習(xí)意大利那些高端品牌的做法：聘請有藝術(shù)家氣質(zhì)的設(shè)計師，招募好的打版師傅，利用半機械半手工的制作工藝，并建設(shè)有情調(diào)的工廠園區(qū)。他學(xué)習(xí)的是制作。服裝生產(chǎn)與服裝制作也許是區(qū)分這個行業(yè)高端產(chǎn)品與低端產(chǎn)品的一種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。中國的電視機、鐘表生產(chǎn)是向日本學(xué)習(xí)的；機械制造是向德國學(xué)習(xí)的；個人計算機生產(chǎn)是向美國和中國臺灣學(xué)習(xí)的。甚至，我們的食品行業(yè)、乳制品行業(yè)也都是向歐洲及日韓學(xué)習(xí)的。因為這種學(xué)習(xí)，我們把叫了很多年的餅干都改叫曲奇了。在這個學(xué)習(xí)做產(chǎn)品的階段里，中國企業(yè)經(jīng)歷了由粗糙到精細(xì)的過程。至今，人們還記得張瑞敏當(dāng)眾砸爛次品的故事。沒有規(guī)模因而沒有辦法降低成本的溫州企業(yè)也制造過只能穿一個星期的偽劣皮鞋，從而引發(fā)全中國對溫州假貨的譴責(zé)。以至于后來溫州制鞋企業(yè)像當(dāng)年林則徐焚燒鴉片一樣，聯(lián)手焚燒假鞋。這是一段歷史，是中國制造的起點。只有少數(shù)企業(yè)沒有按照這種常規(guī)去進行，例如貝因美。它在1992年創(chuàng)立的時候，第一個產(chǎn)品是嬰幼兒配方米粉。而在當(dāng)時，中國市場針對嬰幼兒的供應(yīng)絕大多數(shù)是奶粉，世界知名品牌如亨氏、雀巢，中國知名品牌如三鹿、完達(dá)山，都清一色銷售奶粉?；蛘呤谴蠹叶颊J(rèn)為嬰幼兒更應(yīng)當(dāng)食用奶粉的緣故，才會形成這種清一色生產(chǎn)銷售奶粉的狀況。而貝因美以配方米粉進入嬰童市場，盡管是在以大米為主食的中國，盡管我們也可以把米粉理解為是奶粉的補充商品。但是，貝因美終究還是攪局者，扮演著與奶粉爭奪市場的角色。所以，貝因美沒有去走那條向外國企業(yè)學(xué)習(xí)如何做產(chǎn)品的道路。

第二個階段是向那些國外先進企業(yè)學(xué)習(xí)怎樣辦公司。因為我們不能夠再按傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟的思維去做，事實也已經(jīng)證明那是低效率的。學(xué)習(xí)做產(chǎn)品，讓大量新創(chuàng)辦的中國企業(yè)完成了原始積累。但是，如果想形成規(guī)模，想企業(yè)的發(fā)展能夠更持久，我們就還需要向別人學(xué)習(xí)怎樣辦公司。最初，我們從外國企業(yè)那里發(fā)現(xiàn)一些好的經(jīng)驗，然后把它們借鑒過來。譬如說如何使用和激勵人才，其中包括關(guān)鍵績效指標(biāo)、績效薪酬、分紅權(quán)等。我們還學(xué)習(xí)做組織架構(gòu)，把人事部改為人力資源部，成立事業(yè)部。一些純粹加工制造類企業(yè)干脆就把國外的稱謂都拿過來完全照搬。把原先的一車間、二車間等諸多生產(chǎn)單元合并在一起，叫制造課。在強烈的企業(yè)發(fā)展愿望之下，中國企業(yè)表現(xiàn)出如饑似渴的學(xué)習(xí)熱情，向通用電氣學(xué)習(xí)，向惠普學(xué)習(xí)，向三星學(xué)習(xí)，向豐田學(xué)習(xí)。各行各業(yè)都有學(xué)習(xí)的榜樣和學(xué)習(xí)內(nèi)容。終于，當(dāng)中文版《第五項修煉》①一書出版的時候，那些已經(jīng)在學(xué)習(xí)的中國企業(yè)被印證做了一件正確的事情，也因而被調(diào)動起更強烈的學(xué)習(xí)熱情。那些還沒意識到學(xué)習(xí)的重要性的企業(yè)也趕緊加入滾滾的學(xué)習(xí)大潮之中。但是，對中國企業(yè)而言，與學(xué)習(xí)做產(chǎn)品相比，學(xué)習(xí)怎樣辦公司存在著更多的困難。因為，這面臨著許多與我們傳統(tǒng)文化、習(xí)慣甚至體制沖突的要素，譬如說，海爾需要從最初員工不許在車間隨地大小便抓起。這在市場經(jīng)濟國家是無法想象的。

幾乎所有的中國企業(yè)都必須不厭其煩地告誡自己的員工：今天工作不努力，明天努力找工作。而對同時期的那些跨國企業(yè)的中國分公司而言，它們的員工絕大多數(shù)都是中國人，但這句話顯得十分的多余。改變?nèi)丝偸呛芾щy的，需要有一整套方法、一整套制度，而且必須堅持。中國的這場工業(yè)化、城市化進程的一個十分艱巨的任務(wù)，就是要將數(shù)以億計的農(nóng)民轉(zhuǎn)變?yōu)楣と?。中國制造的成本?yōu)勢也主要來源于這一點。而在將農(nóng)民轉(zhuǎn)化為工人的過程中，發(fā)達(dá)國家工業(yè)化早期的經(jīng)驗發(fā)揮了作用，例如標(biāo)準(zhǔn)工作法和計件工資制等。在公司體制方面，中國企業(yè)更是全面向西方國家先進企業(yè)學(xué)習(xí)。一條貫穿中國改革始末的主線是生產(chǎn)資料私有化。這是資本主義的經(jīng)驗。與國有化相比，私有化在資產(chǎn)效率方面有著明顯的優(yōu)勢。我們尊重與借鑒了資本主義國家私有化的經(jīng)驗。30年時間里，中國新創(chuàng)辦的企業(yè)絕大多數(shù)是私有化的。我們的私有企業(yè)與西方企業(yè)走過的道路基本差不多。一開始都是個人獨資或幾個人合伙，企業(yè)規(guī)模大了一些之后，增資擴股改為股份公司。譬如浙江溫州正泰集團它一開始都是南存輝的，然后，股東中增加了南存輝的家族成員，再然后，企業(yè)中不斷有人成為股東，直至有了上百名股東。與民營企業(yè)相比，國有企業(yè)的私有化情況更復(fù)雜一些。20世紀(jì)80年代，國有企業(yè)搞過廠長負(fù)責(zé)制、承包制，當(dāng)然這只是權(quán)宜之計。在進入90年代之前，政府將國有企業(yè)由以往的工廠制改為了公司制。這種改變的最大好處在于，企業(yè)有了更多的自主經(jīng)營權(quán)力。進入90年代之后，由于民營企業(yè)的崛起和外國企業(yè)的進入，競爭明顯激烈了。國有企業(yè)普遍效益不佳，超過50%在虧損。政府在這時開始推動國有企業(yè)改制。

所謂改制，就是由政府出資對國有企業(yè)員工實施工齡買斷，通過對員工給予補償之后解除員工與企業(yè)的工作合同。最后，或者企業(yè)破產(chǎn)，或者企業(yè)被出售給原先的經(jīng)營者以及其他購買者。通常，這類處置辦法多是針對那些計劃經(jīng)濟時代就已存在的老國有企業(yè)。而那些改革開放之后新辦的國有企業(yè)情況則更特殊一些。它們大多數(shù)只使用了很少的國有資本，資產(chǎn)質(zhì)量良好，經(jīng)營效益尚可。這類新的國有企業(yè)改制采用另外一種做法，例如由經(jīng)營團隊聯(lián)合員工購買一部分股權(quán)，也可以購買控股權(quán)。在這個過程中經(jīng)歷了一些困難，例如政府需要考慮下崗員工再就業(yè)問題，這涉及到社會的安定團結(jié)。一些人在原有的企業(yè)以市場化的聘用合同繼續(xù)工作，另外一些人則另謀職業(yè)。下崗、再就業(yè)是這個時期中國的專有詞匯。在20世紀(jì)90年代中期，中國有

1 000萬國有企業(yè)職工下崗失業(yè)。另外一個困難是國有資產(chǎn)的定價問題，假如完全按照凈資產(chǎn)定價，看似合理實則不合理。因為，競爭激烈程度的加劇事實上使得經(jīng)營者對于企業(yè)的價值提高了，而貨幣資產(chǎn)、實物資產(chǎn)的價值下降了。以凈資產(chǎn)作價，很少有人愿意購買。而如果企業(yè)折價，則又面臨國有資產(chǎn)流失的罪名。國有企業(yè)改制期間，一些人涉足經(jīng)濟犯罪，基本上都是因為此類事情。政府的這一浪改革大潮完全針對中小規(guī)模的國有企業(yè)進行。較大規(guī)模的國有企業(yè)依然被保留，并在進入21世紀(jì)之后進行了引入戰(zhàn)略投資人的工作，被改造成為股份制公司。

第三個階段是學(xué)習(xí)做模式，包括商業(yè)模式和業(yè)務(wù)模式。既然進行的是工業(yè)革命，講究的是規(guī)模經(jīng)濟，那么我們習(xí)慣的那些計劃經(jīng)濟時期的方法顯然行不通了。新方法是什么？沒有人清楚。中國企業(yè)家最認(rèn)同的是鄧小平的名言：“摸著石頭過河?！钡髽I(yè)逐漸變得有些規(guī)模之后，企業(yè)家們對摸著石頭過河開始有所擔(dān)心，怕靠不住。于是，我們就向國外企業(yè)學(xué)習(xí)。

1995年，聯(lián)想集團向世界知名的IT企業(yè)學(xué)習(xí)，采用發(fā)展代理商的業(yè)務(wù)模式在全中國銷售自己的產(chǎn)品，這使得聯(lián)想自身的專業(yè)化運作優(yōu)勢逐步建立起來。到2000年的時候，聯(lián)想在全國已經(jīng)擁有了上千家代理商。一些傳統(tǒng)行業(yè)也采取代理制的做法，例如乳制品行業(yè)、服裝行業(yè)等。也有采用直營方式做專賣店的，例如從事鞋業(yè)的百麗和星期六，它們在全國各自擁有數(shù)千家自有品牌的專賣店。終端為王，它們更愿意直接與消費者緊密接觸，從而構(gòu)建自己企業(yè)的研發(fā)、制造與供應(yīng)體系。北京有一家叫曲美的家具企業(yè)，它向宜家家居學(xué)習(xí)，建立了連鎖的家具賣場，在銷售自有品牌產(chǎn)品的同時，也銷售一些其他品牌的產(chǎn)品。北京一家具有悠久歷史的中藥企業(yè)同仁堂在全國建立了自己的連鎖門店。在這些企業(yè)中，也有實行特許加盟的。在商業(yè)模式方面，還有學(xué)習(xí)耐克走輕資產(chǎn)發(fā)展道路的。上海的恒源祥、浙江的美特斯邦威摸索的就是這樣的道路。它們不直接投資生產(chǎn)工廠，只控制品牌、產(chǎn)品研發(fā)和終端門店。然后，選擇有生產(chǎn)能力的廠家為自己貼牌加工。生產(chǎn)低壓電器及電力設(shè)備的正泰集團學(xué)習(xí)國外汽車廠商的經(jīng)驗，擁有近千家零配件供應(yīng)商。在零配件方面，正泰幾乎可以實現(xiàn)零庫存。這使得它的資金周轉(zhuǎn)十分高效，財務(wù)費用大大降低。在汽車輪轂這樣低附加值的機械加工業(yè)里，中信集團旗下的戴卡集團采用了耐克的做法。它負(fù)責(zé)銷售，負(fù)責(zé)技術(shù)，然后把投資生產(chǎn)的工作交給盟友企業(yè)去做。

中國企業(yè)正是通過這樣的一些學(xué)習(xí)和提高，從而使自己具備規(guī)模制造的能力，在極大滿足國內(nèi)市場需求的同時，也開始面向全球市場，并給全球消費者提供了一種以更便宜的價格購買品質(zhì)相同或相近商品的可能。也正是中國制造的崛起，迫使著那些跨國企業(yè)必須進行更快的技術(shù)更新。消費者的購買支出在得到有效節(jié)約的同時，他們的商品選擇余地也在擴大。而與此同時，全球工業(yè)產(chǎn)品的贏利能力也在下降。2005年底，我在訪問松下電器的時候，便聽到松下電器高管人員對其只有5%的利潤率憂心忡忡。也就是在這樣的背景下，中國制造在一些發(fā)達(dá)國家受到了抵制。他們抱怨中國產(chǎn)品沖擊了他們的市場，抱怨中國產(chǎn)品令他們的企業(yè)經(jīng)營乏力和出現(xiàn)失業(yè)。但是，他們忽略了中國制造對全球市場有限的影響背后，我們也付出了巨大的代價。我們也開放了自己的市場給外國企業(yè)。與西方發(fā)達(dá)國家的先進企業(yè)在中國賺取的豐厚利潤相比，我們最多是賺了一些苦力錢。中國付出了巨大資源代價，甚至得承受嚴(yán)重的環(huán)境污染。在外國企業(yè)沖擊中國市場的時候，我們的失業(yè)率也并不比歐美國家低。

中國制造絕對是中國改革開放的一個階段里程碑，但產(chǎn)品極大豐富乃至過剩所導(dǎo)致的利潤下降也使我們面臨未來嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。