隨著利潤回升，士氣也開始上揚。

但科贊和保爾森始終無法放心。他們一致認為，1995年高盛的財務(wù)狀況并未根本扭轉(zhuǎn)，造成所有危機的根源正是高盛引以為豪的合伙人制度。事業(yè)早期，這一制度對公司的發(fā)展的確起到了重要作用；但隨著市場進步，其愈發(fā)顯露出落后于時代。在他們看來，有限責(zé)任和無監(jiān)管狀態(tài)導(dǎo)致的不穩(wěn)定是一顆定時炸彈，隨時都可能把高盛引爆。

解決隱患的辦法只有一個：　像其他同行那樣，公開上市。

除高盛外，華爾街投行幾乎都是上市公司，甚至有的公司早在20年前就已登陸紐交所。與實行私人合伙人制度的高盛相比，它們在公司監(jiān)管、戰(zhàn)略制定和風(fēng)險控制方面擁有巨大的制度優(yōu)勢。

1996年1月，一次大規(guī)模內(nèi)部會議上，科贊與保爾森第一次提出上市方案，引發(fā)巨大爭議。一部分委員會成員站到科贊與保爾森的旗幟下，堅定擁護改革，而大多數(shù)合伙人表示難以接受，希望通過其他方式改變資本結(jié)構(gòu)而非公開上市。

無論是科贊還是保爾森，都不是那種強制推行自己觀點的人。只要一個合伙人不同意，他們就不會將高盛上市。但他們也不是會輕易放棄自己觀點的人，只要有合伙人支持，他們將繼續(xù)為這一改變作準備。

合伙人陣營的分化令保爾森看到一線希望。他同時明白，合伙人是公司的根基，一旦動搖，大廈將傾。因此，必須一步步改革，徐徐推進。

這年剩下的時間中，保爾森的工作重心放到調(diào)整公司基本面方面。他首先廢除了合伙人這一稱謂，不是合伙人的主管也開始享受合伙人待遇，包括辦公室、高檔餐廳和舞會，公開民主的氛圍逐漸強烈，高盛一下子多了些上市公司的特征。

在科贊和保爾森的主導(dǎo)下，公司內(nèi)部開始頻繁討論上市的可行性，兩位管理者通常會花費大量精力去游說那些頑固的合伙人。他們多是從長遠角度分析利害關(guān)系，盡管被很多人認為是徒勞的，但隨著公司利潤的回升，一些不為人知的變化在潛移默化中產(chǎn)生。

所有努力終于在年底見到成效。1997年伊始，高盛的無限責(zé)任合伙人制度被取消，它成為一個嶄新的私人有限責(zé)任公司。這被視作公開上市的前奏。

經(jīng)過兩年多的休整，高盛又重新回到全球資本市場的征途上，當然也包括中國。本章注釋：　

［1］　據(jù)《高盛文化》一書披露：　1993年，高盛稅前利潤為26億美元，微軟公司利潤為9.53 億美元，迪斯尼利潤為6.71億美元，美林證券盈利13億美元。一家英國報紙《保衛(wèi)者》在頭版頭條問：　在坦桑尼亞和高盛之間存在著什么樣的區(qū)別？答案是：　一個是非洲國家，每年的國民生產(chǎn)總值是22億美元，用于2500萬人民的消費；另一個是盈利26億美元的投資銀行，盈利的絕大多數(shù)是在161個人中進行分配的。

［2］　據(jù)《高盛文化》一書介紹：　1993年離開高盛的合伙人任期都很短，并且很年輕，因數(shù)量眾多，引起管理層的思考。

［3］　相關(guān)數(shù)據(jù)參考《高盛文化》一書。

［4］　據(jù)《財經(jīng)時報》2004年6月22日《謀略馬明哲》一文披露：　根據(jù)平安與高盛、摩根士丹利簽訂的認購協(xié)議，高盛和摩根士丹利會力促平安保險上市。當時約定如果5年內(nèi)未實現(xiàn)上市，則平安保險有義務(wù)幫助高盛和摩根士丹利套現(xiàn)。這個認購協(xié)議不斷被修改、補充，最新的款項是高盛和摩根士丹利同意在上市后1年內(nèi)不售出股份。

［5］　據(jù)《經(jīng)濟觀察報》2009年9月25日《平安道路》一文披露：　因緣巧合，摩根士丹利和高盛這兩家國際頂級投行都對直接投資平安表示出了濃厚的興趣，談判從1993年開始，談了整整一年……高盛和摩根士丹利以每股凈資產(chǎn)6倍溢價的價格分別出資3500萬美元，購買平安總數(shù)為13.7%的股權(quán)。

［6］　據(jù)《21世紀經(jīng)濟報道》2008年12月《南方啟示錄：　從打破堅冰到突出重圍》一文報道：　馬明哲在接受《21世紀經(jīng)濟報道》采訪時，回憶說，面對世界上最聰明的兩大投行，談判變得十分艱難。在財務(wù)上，兩家都要求按照國際會計準則重新做會計賬目。這意味著5年來，所有的年度會計賬目都得重做，工作量巨大。我們的財務(wù)部天天加班，用了10個月時間才完成。沒有辦法，接受人家的錢，只好按人家的規(guī)矩。即使內(nèi)部當時我們也用了很多時間來統(tǒng)一。

［7］　據(jù)《董事會》2009年第12期《平安橙股東紅》一文報道：　平安董事會辦公室主任金紹認為：“摩根士丹利、高盛，從1994年入股到2005年退出，11年的時間，這兩個股東的回報率應(yīng)該在13到14倍之間，平均下來，一年有一倍?！?/p>

［8］　據(jù)《高盛文化》一書披露：　斯蒂芬?弗里德曼在1996年曾說，“1994年是應(yīng)該謙卑的時候”。無論是交易環(huán)境的突然改變、債券市場的下跌和不穩(wěn)定因素的增加，都使得高盛步履維艱，而麥克斯韋丑聞直接把高盛推向輿論的風(fēng)口浪尖。

［9］　相關(guān)數(shù)據(jù)參考《高盛文化》一書。度過三年的艱難歲月，高盛終于走出陰霾，迎來新的輝煌。

1997年，高盛年度利潤激增至30億美元，這個數(shù)字前所未有，創(chuàng)下高盛成立100多年來的營業(yè)記錄。公司上下，一派歡欣鼓舞，危機之后的勝利彌足珍貴，似乎更能顯示九死一生的頑強生命力。

除了令人炫目的業(yè)績，更令人欣慰的是公司已經(jīng)建立起一套嶄新的價值體系。

科贊與保爾森明顯地意識到，與三年前相比，公司已經(jīng)發(fā)生了一些根本性的轉(zhuǎn)變。這恰恰堅定了他們?nèi)驍U張的決心。在一次回顧中，科贊說：“我們沒有理由不進行多樣化的經(jīng)營，將我們的業(yè)務(wù)拓展到其他的金融領(lǐng)域?！?/p>

恢復(fù)生機的高盛有更多精力專注于全球市場。而日新月異的中國大陸有足夠引人入勝的理由。于是，這臺計劃精密的資本機器重返東方大陸，并在日后的許多年中，演繹一出出拿手好戲，令人震驚、嘆息，又無可奈何。