當(dāng)遇到上文提到的這類課題的時候，經(jīng)營管理顧問們作為解決商業(yè)問題的專家，會怎樣開動腦筋呢？

他們已經(jīng)積累了許多解決復(fù)雜商業(yè)問題的案例，并且把解決方法模式化。所以如果靈活地運用這些模式，在遇到類似的問題時，每個人都能夠輕松地找出高水平的解決方法。我們把這類解決問題的思考模式稱為“framework”，意思是框架。我們把信息填入圖表這個框架并進(jìn)行整理。而且在這個過程中，我們能夠同時把大腦中的一團(tuán)亂麻理出頭緒。

在歸總商業(yè)提案時，使用頻率最高的框架是3C分析法。雖然咨詢公司、廣告代理商帶來的事業(yè)戰(zhàn)略企劃書，形式不一定相同，但它們大多是按照3C的思考流程來整理資料的。

3C是公司顧客（Customer）、競爭對手（Competitor）、公司自身（Corporation）三個單詞的英文首字母。只有從這三個角度綜合考慮，才能得出事業(yè)的關(guān)鍵成功因素(key success factors，KSF)

簡單明了地說，想在事業(yè)這個游戲中勝出，就要：

1. 深入理解規(guī)則（顧客追求的東西）

2. 找到競爭對手的薄弱環(huán)節(jié)（市場細(xì)分化）

3. 最大限度地發(fā)揮自己的強(qiáng)項進(jìn)行戰(zhàn)斗

僅僅是這三個因素就把制定事業(yè)戰(zhàn)略時的要素全都包括了，所以它理應(yīng)成為商人必備的框架……

想象一下有這么一群人，他們初次學(xué)習(xí)3C分析法，并把它套用到銷售毛毛球的事業(yè)中。他們頭腦中的演算步驟恐怕會是以下這樣的吧。

“首先，考慮公司顧客（Customer）。根據(jù)商業(yè)書籍的介紹，在分析顧客時，首先從市場規(guī)模、市場成長率等入手……毛毛球的市場規(guī)模？據(jù)說曾經(jīng)是美國玩具市場的第一名……這也是20年前的事情了。成長率？這也沒有線索……”

“接下來想想競爭對手（Competitor）吧。毛毛球的競爭對手？如果是相似的商品的話就是壓力球了。那么接下來就是考慮它與壓力球的差別。與壓力球相比……毛毛球的顏色更多，不容易滑落……”

“最后是公司自身（Corporation）的強(qiáng)項。嗯，是要開創(chuàng)一項新事業(yè)……所以非要說個強(qiáng)項的話，就是沒有現(xiàn)有模式的阻礙吧？”

怎么樣？老實說，您是不是感覺像困在沒有出口的隧道里呢？

當(dāng)然，如今的商人都非常優(yōu)秀，所以我相信您一定會從這個框架中導(dǎo)出更加充實的答案……但是……如果是這樣，您又為什么很難找到出口呢？

那些被經(jīng)營管理顧問及MBA采用的、有邏輯的戰(zhàn)略方案框架，真的能派上用場嗎？

從結(jié)論來說，當(dāng)然可以使用。特別是在知識社會中，抽象性的工作會越來越多。在解決問題過程中極其重要的，也是毋庸置疑的一點是:不引發(fā)誤解地把信息整理出來并且展示給別人。

但是，與所有的方法論一樣，戰(zhàn)略方案框架也不是萬靈丹?？梢哉f，在方法論推廣的過程中，人們必定會遺忘它的本質(zhì)，轉(zhuǎn)向追求技巧。因此，表面上它被充分利用，到最后卻會淪為有邏輯地“強(qiáng)行推銷”的工具。

在知識社會中，要最大限度地發(fā)揮框架思維的好處，讓每個人都可以在短時間內(nèi)運用自如，就不得不理解它的本質(zhì)。重要的是知道在什么情況下能夠使用框架，以及在什么情況下不能夠使用框架。了解服用框架這味藥的注意事項十分重要，這就像胃疼不能用吃頭痛藥來治一樣。