我們在總結(jié)一件資本運營案例的經(jīng)驗得失時，常常會列出若干條專業(yè)性建議，但幾乎沒有人關(guān)注其思想的因素！而思想恰恰是靈魂所在，就像毛澤東同志當(dāng)年的“星星之火、可以燎原”一樣，它可以一下子改變?nèi)藗儗φ麄€大局的看法，并使人們從內(nèi)心深處帶來新的動力和能量。

就A公司這一案例本身來講，我們在與該企業(yè)董事長溝通中也感受到了其作為領(lǐng)軍人的思想力量。他常常超越專業(yè)本身的層面，提出指導(dǎo)全局的思想和出路，讓整個局勢豁然開朗，這應(yīng)是該企業(yè)近年來快速發(fā)展的一個重要原因。比如，他在剛上任后，就提出了將原工廠用地轉(zhuǎn)讓、再建新廠房的決定。當(dāng)時，很多職工并不明白這種用意，認(rèn)為負(fù)債再建新廠會毀掉企業(yè)，甚至有的職工聯(lián)合起來對此舉進(jìn)行抗議和抵制。但當(dāng)新廠房建成之后，這些職工才明白董事長這樣決策的用意！近年來，當(dāng)?shù)氐牡貎r連續(xù)多年持續(xù)增值，已經(jīng)升值近十倍，如果晚幾年再建廠房，那么僅土地成本開支一項就是新建廠房全部成本的數(shù)倍；更重要的是，現(xiàn)代化的新廠房本身就是一個最好的宣傳，它給企業(yè)帶來了源源不斷的訂單。正因為如此，在新廠房建成的當(dāng)年，該企業(yè)就跨越億元大關(guān)，實現(xiàn)了該企業(yè)為之奮斗50年也沒實現(xiàn)的夢想！事實勝于雄辯，當(dāng)初抗議最激烈的職工現(xiàn)在成了最堅定的支持力量，他們看到企業(yè)蒸蒸日上的景象，逢人就夸，還是董事長的眼光超前！

實際上，該企業(yè)的所作所為在資本運營上是一種常見的策略，被稱之為“騰籠換鳥”之策。盡管該董事長在當(dāng)初未必知道這一專業(yè)概念，但是他憑借思想的超前還是準(zhǔn)確地把握住了發(fā)展趨勢，讓企業(yè)抓住了快速發(fā)展的機(jī)遇！在資本運營中，還有什么比這種樸素的思想更為重要的呢？

企業(yè)在其他領(lǐng)域的發(fā)展也驗證了思想的力量。A公司的董事長始終強(qiáng)調(diào)，合縱連橫是企業(yè)唯一的出路。他所說的合縱連橫實際上就是資本運營的聯(lián)盟戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的企業(yè)，為了達(dá)到某種戰(zhàn)略目標(biāo)，通過協(xié)議或聯(lián)合組織等方式而建立的一種合作關(guān)系。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟具有明顯的戰(zhàn)略性，注重于長期的目標(biāo)實現(xiàn)和企業(yè)的整體發(fā)展。聯(lián)盟是出于自發(fā)的、非強(qiáng)制性的；聯(lián)盟各方仍保持著本企業(yè)的獨立性和經(jīng)營自主權(quán)，彼此依靠相互間達(dá)成的協(xié)議聯(lián)結(jié)成松散型的整體。聯(lián)盟是降低交易成本的最好手段，而企業(yè)間“戰(zhàn)略效仿”的因素，又加速了企業(yè)聯(lián)盟的波浪式擴(kuò)散。通過對戰(zhàn)略的梳理，A公司明確提出了戰(zhàn)略聯(lián)盟策略：一是和供應(yīng)商聯(lián)合。必須超前地與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，最好是緊密型的，形成一個命運共同體。二是和用戶聯(lián)合。用戶所關(guān)心的問題是產(chǎn)品要更輕便、更安全、更廉價、更長使用期、更環(huán)保等。對于這些用戶關(guān)心的焦點問題，A公司想用戶之所想，急用戶之所急，把其作為企業(yè)努力的方向。通過改進(jìn)工藝，使產(chǎn)品更符合用戶的要求，幫助解決用戶生產(chǎn)中的難題，以穩(wěn)定客戶、鎖住客戶，形成一個龐大的、拆不散的客戶群體，實現(xiàn)由客戶認(rèn)知到客戶滿意，再到客戶忠誠的徹底轉(zhuǎn)變。三是和大客戶聯(lián)盟，用大客戶的知名度和影響力增加A公司的產(chǎn)品銷售。比如，農(nóng)業(yè)機(jī)械要進(jìn)入各地政府采購名單，必須要先想方設(shè)法進(jìn)入蔬菜生產(chǎn)基地，進(jìn)入一些大集團(tuán)的采購名單。四是和競爭對手聯(lián)合。隨著信息化、網(wǎng)絡(luò)化的發(fā)展，信息不對稱所造成的機(jī)會成本損失已經(jīng)越來越弱，競爭對手之間的相互了解越來越清晰，客戶的需求也越來越清楚。企業(yè)除了給予客戶更大的產(chǎn)品增值空間外，其競爭所使用的招法也越來越相似，客戶對這些招法也越來越認(rèn)同，正如波特所說的“競爭合流”現(xiàn)象。因此，與其與對手相互挖墻腳，還不如和對手結(jié)成戰(zhàn)略同盟，互惠雙贏。此外，企業(yè)還要與大的設(shè)計院聯(lián)合，通過技術(shù)合作，進(jìn)入新興領(lǐng)域和新的地區(qū)。

三是由點到鏈。從A公司的發(fā)展歷史來看，企業(yè)要減阻提速，必須具有系統(tǒng)思想。不能只針對某一點或某一個環(huán)節(jié)提出問題，解決問題不能腳疼醫(yī)腳、頭疼醫(yī)頭。如果只強(qiáng)調(diào)點，不強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)，那么得到的只是點效率而非系統(tǒng)效率。在沒有系統(tǒng)效率的前提下，點效率好比是無本之木，并不能持久，更不能從根本上解決企業(yè)發(fā)展的瓶頸。因此，企業(yè)需要以鏈思維來提高效率，應(yīng)主要把握好以下三個鏈條：

第一個鏈條是產(chǎn)業(yè)鏈。企業(yè)資源的有限性和發(fā)展方向的多種可選性是一對矛盾，而沿著產(chǎn)業(yè)鏈延伸是一種有效地把企業(yè)做大的方法。企業(yè)可以沿著產(chǎn)業(yè)鏈尋找發(fā)展的支點，把有限的資源集中到支點上，把這一支點做精、做透，再靠這一點撬起更大的資源。A公司正是沿著農(nóng)業(yè)機(jī)械這條產(chǎn)業(yè)鏈，從小型農(nóng)業(yè)機(jī)具這一點出發(fā)，向同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他農(nóng)業(yè)機(jī)械發(fā)展，最后轉(zhuǎn)到了產(chǎn)業(yè)鏈的上游產(chǎn)業(yè)，即鋼材的加工與安裝，從而使企業(yè)規(guī)模迅速做大。

第二個鏈條是價值鏈。正如“V”形曲線所描繪的那樣，一般來說，企業(yè)利潤最高的部分是研發(fā)、營銷和服務(wù)，而制造環(huán)節(jié)的利潤最低。在價值鏈上進(jìn)行價值分析，有助于企業(yè)剝離贏利水平差的環(huán)節(jié)，從而集中資源、減少負(fù)重、輕裝上陣，形成核心優(yōu)勢，最終實現(xiàn)超常規(guī)的擴(kuò)張和發(fā)展。

第三個鏈條是供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈?zhǔn)怯稍牧虾土悴考?yīng)商、產(chǎn)品制造商、分銷商、零售商再到最終用戶，完成由顧客需求開始到提供給顧客所需要的產(chǎn)品與服務(wù)的整個過程。借助供應(yīng)鏈，企業(yè)可以通過信任、承諾和合同的方式與各環(huán)節(jié)建立長期的交易關(guān)系，在企業(yè)、供應(yīng)商、消費者、競爭者、中介機(jī)構(gòu)之間建立相互合作關(guān)系，行使各自專長，從而極大地降低成本，提高企業(yè)反應(yīng)速度和供應(yīng)速度，減少阻力、提高效率，使企業(yè)的競爭優(yōu)勢立即體現(xiàn)出來。

四是閑置就是浪費。由A公司的發(fā)展歷程可知，企業(yè)資本運營的一個重要理念是閑置就是浪費。為了防止閑置，企業(yè)要保持開放性、流動性和增值性：

開放性。資本主體所擁有的一切資本，無論是有形的還是無形的，都是其運營的對象，都是可以增值的活化對象。因此，資本運營的對象既包括實物資產(chǎn)，比如原材料、設(shè)備、儀器、廠房、生產(chǎn)線、產(chǎn)品、存貨等；也包括無形資產(chǎn)，比如專利、專有技術(shù)、行業(yè)許可證、商標(biāo)、聲譽等；還包括專業(yè)能力，比如討價還價能力、供貨速度和質(zhì)量、創(chuàng)新能力、生產(chǎn)能力、質(zhì)量管理流程控制、公關(guān)能力、促銷能力、服務(wù)能力、信息反饋能力等，這些都可以被作為資本運營的對象。按資本運營的要求來看，資本運營不求所有，但求所用。

流動性。開放之后必然是流動，但資本如何流動？資本流動的方式包括多種，主要的方式是流動、裂變、組合、優(yōu)化配置等。資本運營的這一特點表明，資本是要流動的，因為流動才能增值，而閑置就是浪費！

增值性。資本要流動，但流向哪里？資本要由回報率低的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品流向回報率高的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品。資本運營就是指在資本或所有者權(quán)益流入流出過程中，實現(xiàn)優(yōu)化組合，以最少的投入獲取最多的產(chǎn)出，實現(xiàn)資本增值。

資本博弈的非定向性邏輯、思想高于專業(yè)的邏輯、由點到鏈的邏輯以及閑置就是浪費的邏輯，有助于從根本上幫助企業(yè)減阻加速，而速度有助于企業(yè)獲得經(jīng)濟(jì)性。速度的經(jīng)濟(jì)性是由美國企業(yè)史學(xué)家錢德勒于1999年率先提出的，他認(rèn)為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益不僅取決于轉(zhuǎn)換資源的數(shù)量，還取決于時間和速度。在上述四條邏輯的指導(dǎo)下，企業(yè)進(jìn)行以并購為主的資本運營，開放了企業(yè)的視野，盤活了內(nèi)外資產(chǎn)，使企業(yè)迅速獲得生產(chǎn)能力、銷售渠道、研發(fā)能力等資源，對后期進(jìn)入的其他公司構(gòu)成威脅，這與傳統(tǒng)的新建裝置或廠房相比風(fēng)險要小得多。上述四邏輯包含著“不為所有、但求所用、流動才能增值、閑置就是浪費”等深刻哲理，字字千金、勢如萬鈞，成為資本運營的靈魂，成為指導(dǎo)企業(yè)實現(xiàn)跨越性發(fā)展的重要思想武器。