第四，農(nóng)業(yè)機(jī)械將以國(guó)產(chǎn)為主。我國(guó)同印度具有可比性，具有制造優(yōu)勢(shì)，特別是在政策補(bǔ)貼的前提下，我國(guó)的農(nóng)機(jī)產(chǎn)品將發(fā)展為以國(guó)產(chǎn)為主。印度的農(nóng)業(yè)機(jī)械國(guó)產(chǎn)化比例在1961年時(shí)為16%，經(jīng)過(guò)政府的政策性扶持，1970年其國(guó)產(chǎn)化比例達(dá)到了61%，1973年則達(dá)到了92%。這種趨勢(shì)對(duì)于A公司來(lái)說(shuō)是一個(gè)巨大的機(jī)會(huì)。

第五，農(nóng)業(yè)機(jī)械企業(yè)在未來(lái)會(huì)大量消失。目前國(guó)外主要的農(nóng)機(jī)企業(yè)有：年銷售收入在百億美元級(jí)的迪爾公司和凱斯紐荷蘭公司，年銷售收入在數(shù)十億美元級(jí)的阿格科公司、久保田公司和克拉斯公司，年銷售收入在數(shù)億美元級(jí)的沙姆道依茲法爾公司、庫(kù)恩公司、格蘭公司以及日本、韓國(guó)、印度等國(guó)的其他農(nóng)機(jī)企業(yè)。和過(guò)去相比，國(guó)際農(nóng)機(jī)企業(yè)的集中度大為提高。如菲亞特農(nóng)機(jī)、福特、紐荷蘭、凱斯、萬(wàn)國(guó)、斯太爾、法莫等農(nóng)機(jī)品牌進(jìn)入了凱斯紐荷蘭公司；阿里斯查爾默斯、麥賽福格森、芬特、挑戰(zhàn)者、維創(chuàng)、懷特、奧利費(fèi)、密尼阿泊里斯莫林、新思路、格林那爾等農(nóng)機(jī)品牌進(jìn)入了阿格科公司；沙姆、道依茲法爾、蘭博爾吉尼等農(nóng)機(jī)品牌進(jìn)入了沙姆道依茲法爾集團(tuán)。目前迪爾、阿格科、久保田和克拉斯分別占據(jù)了國(guó)際市場(chǎng)份額的46%、18%、13%、11%，其他的品牌只占了12%。未來(lái)每個(gè)細(xì)分農(nóng)機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局就是由第一集團(tuán)的三家大型企業(yè)占據(jù)50%以上的市場(chǎng)份額；第二集團(tuán)的三家企業(yè)占據(jù)30%以上的市場(chǎng)份額；第三集團(tuán)的三家企業(yè)占據(jù)10%左右的市場(chǎng)份額；其余若干家小企業(yè)面臨被淘汰的命運(yùn)。這一趨勢(shì)，對(duì)A公司來(lái)說(shuō)是一道無(wú)聲的命令，A公司應(yīng)抓住機(jī)遇發(fā)展，快速做大，爭(zhēng)取在3~5年內(nèi)使主要產(chǎn)品在細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)進(jìn)入第一集團(tuán)。

第六，縱向一體化和橫向一體化的發(fā)展啟示。迪爾公司的產(chǎn)品主要是農(nóng)業(yè)機(jī)械(拖拉機(jī)、聯(lián)合收割機(jī)、農(nóng)機(jī)具)、商用與市政機(jī)械、建筑與林業(yè)機(jī)械、動(dòng)力系統(tǒng)(柴油機(jī)與傳動(dòng)系部件等)。2003年，迪爾公司各類機(jī)械的銷售額占總銷售收入的比例是：農(nóng)業(yè)機(jī)械占473%，商用與市政機(jī)械占208%，建筑與林業(yè)機(jī)械占176%，信貸收入占87%，其他收入占56%，這一系列比例在近三年來(lái)變化不大。阿格科公司的產(chǎn)品包括拖拉機(jī)、聯(lián)合收割機(jī)、柴油機(jī)、牧草機(jī)械、農(nóng)機(jī)具及零部件等。2003年，其拖拉機(jī)銷售額占總銷售額的58%，聯(lián)合收割機(jī)占9%，牧草機(jī)械占13%，零部件占15%，農(nóng)具及其他占5%。由這兩個(gè)公司的業(yè)務(wù)構(gòu)成可以看出農(nóng)業(yè)機(jī)械公司的發(fā)展模式為縱向一體化和橫向一體化。所謂的縱向一體化模式，是指迪爾公司的擴(kuò)展模式以及國(guó)際工程機(jī)械巨頭美國(guó)卡特彼勒公司的擴(kuò)張模式，其同屬于縱向一體化類型。它的兼并重組通常在運(yùn)作國(guó)際業(yè)務(wù)、吸納上下游伙伴或擴(kuò)大業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí)應(yīng)用。如迪爾公司在從事國(guó)際業(yè)務(wù)時(shí)，常通過(guò)統(tǒng)一品牌來(lái)建立合資企業(yè)以及營(yíng)銷協(xié)議從而實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，而不是購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，它在獨(dú)聯(lián)體、中國(guó)、巴西、阿根廷等國(guó)家的業(yè)務(wù)擴(kuò)展就是這樣。10年來(lái)，迪爾公司的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在60%~80%，自己始終保持了在行業(yè)中的領(lǐng)先地位。所謂橫向一體化模式，是指阿格科公司的擴(kuò)展模式。它采用多品牌戰(zhàn)略來(lái)收購(gòu)和擴(kuò)張，用收購(gòu)來(lái)建立并共享銷售網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)選用標(biāo)準(zhǔn)零部件、入股，并與其他公司共享供應(yīng)商的方法來(lái)架構(gòu)制造供應(yīng)體系。該公司在1993年到1997年期間接連收購(gòu)了英國(guó)的麥賽福格森公司和德國(guó)的芬特公司；籌建阿格科公司的核心人物——羅伯特·拉特利夫在2002年再次擔(dān)任首席執(zhí)行官后，于2002年3月收購(gòu)了卡特彼勒公司的挑戰(zhàn)者M(jìn)T系列農(nóng)用橡膠履帶拖拉機(jī)的設(shè)計(jì)、裝配線與業(yè)務(wù)；2003年又收購(gòu)了在歐美拖拉機(jī)企業(yè)排行第五的芬蘭維創(chuàng)公司。2003年阿格科公司的總資產(chǎn)為2839億美元，比2000年增長(zhǎng)了35%，同時(shí)資產(chǎn)對(duì)銷售額及利潤(rùn)的回報(bào)率也有一定的提高，2003年資產(chǎn)對(duì)銷售額的回報(bào)率為123%，資產(chǎn)利潤(rùn)率為26%。

第七，加大農(nóng)業(yè)機(jī)械國(guó)際化力度的啟示。對(duì)于亞洲區(qū)來(lái)說(shuō)，以印尼為例，它的農(nóng)業(yè)機(jī)械化水平低，其策略是以進(jìn)口為主，國(guó)內(nèi)的研究主要是對(duì)引進(jìn)的國(guó)外農(nóng)機(jī)進(jìn)行適應(yīng)性研究。印尼全國(guó)只有一個(gè)生產(chǎn)小型拖拉機(jī)的農(nóng)機(jī)制造企業(yè)TEXMACO公司，只生產(chǎn)85馬力的手扶拖拉機(jī)，且售價(jià)很高。馬來(lái)西亞農(nóng)業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的比重不大，但馬政府對(duì)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的機(jī)械化非常重視，國(guó)家投入也很大，對(duì)農(nóng)業(yè)機(jī)械的來(lái)源主要采用進(jìn)口的方式解決。馬來(lái)西亞對(duì)中國(guó)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的農(nóng)機(jī)很感興趣。而對(duì)于拉美區(qū)來(lái)說(shuō)，以秘魯、智利為例，它們的農(nóng)業(yè)機(jī)械化裝備水平相對(duì)較低、市場(chǎng)空間大。比如秘魯擁有的農(nóng)機(jī)數(shù)量較少，全國(guó)僅有5 000臺(tái)拖拉機(jī)，收獲機(jī)械很少；而智利水稻的機(jī)械化水平較低，種植主要靠人工作業(yè)，機(jī)械化收獲水平為30%。兩國(guó)幾乎沒(méi)有農(nóng)機(jī)研究和制造業(yè)，農(nóng)業(yè)機(jī)械主要依賴進(jìn)口，且沒(méi)有促進(jìn)農(nóng)業(yè)機(jī)械化發(fā)展的政策和法規(guī)。A公司的高性能大馬力拖拉機(jī)、旱作節(jié)水機(jī)具、收獲機(jī)械、田園管理機(jī)、山地小型機(jī)械等都能滿足兩國(guó)要求，且價(jià)格較低，與歐美的農(nóng)機(jī)產(chǎn)品相比具有較大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由此，對(duì)于A公司的啟示是由于國(guó)外暫無(wú)政策性壁壘，A公司農(nóng)機(jī)應(yīng)積極實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略。

上述的七點(diǎn)結(jié)論，是通過(guò)研究國(guó)外行業(yè)發(fā)展得出的對(duì)A公司的啟示?？梢姡袠I(yè)的政策和發(fā)展趨勢(shì)在一定程度上是可以預(yù)測(cè)的，這對(duì)企業(yè)制定發(fā)展策略至關(guān)重要。如果企業(yè)完全不清楚行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和政策的變化規(guī)律，則企業(yè)的發(fā)展就不能順應(yīng)大勢(shì)，企業(yè)就很可能錯(cuò)失良機(jī)或者發(fā)展受挫。

在預(yù)測(cè)出行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)后，企業(yè)宜采取“半步跟隨法”，搶占市場(chǎng)先機(jī)。企業(yè)在采取跟隨戰(zhàn)略時(shí)，常常是落后一步或幾步，但在瞬息萬(wàn)變的時(shí)代，先半步者得天下，差半步者差千里。因此企業(yè)落后一步就可能意味著是錯(cuò)失機(jī)會(huì)，甚至輸?shù)羧?。為了防止這種失敗，企業(yè)必須要再向前搶半步，也就是所謂的“半步跟隨法”。

我們?nèi)砸赞r(nóng)機(jī)行業(yè)為例，說(shuō)明企業(yè)如何采取“半步跟隨法”。如圖25所示，歐洲的法國(guó)在20世紀(jì)五六十年代，對(duì)購(gòu)買農(nóng)機(jī)政府給予補(bǔ)貼，直到實(shí)現(xiàn)農(nóng)業(yè)機(jī)械化，政策補(bǔ)貼的持續(xù)時(shí)間為10年；亞洲的韓國(guó)是從20世紀(jì)70年代到1993年對(duì)購(gòu)買農(nóng)機(jī)給予補(bǔ)貼，直到實(shí)現(xiàn)農(nóng)業(yè)機(jī)械化，政策補(bǔ)貼時(shí)間為20年；我國(guó)實(shí)現(xiàn)農(nóng)業(yè)機(jī)械化的時(shí)間為5~10年，預(yù)測(cè)政策補(bǔ)貼時(shí)間為5~10年。

圖25各國(guó)政府對(duì)農(nóng)機(jī)的政策補(bǔ)貼時(shí)間

在這種趨勢(shì)預(yù)測(cè)下，可知我國(guó)農(nóng)業(yè)機(jī)械行業(yè)得到政策補(bǔ)貼的黃金發(fā)展周期并不長(zhǎng)，只有5~10年。根據(jù)“半步跟隨法”，農(nóng)機(jī)企業(yè)必須以“搶半步”的姿態(tài)，在我國(guó)推出農(nóng)機(jī)政府補(bǔ)貼后，就要迅速壯大企業(yè)的規(guī)模，并把自己的相關(guān)產(chǎn)品快速打入政策補(bǔ)貼的名單。如果落后1~2年，則由政策補(bǔ)貼所帶來(lái)的新興市場(chǎng)將很快被瓜分完畢，企業(yè)就錯(cuò)失了黃金發(fā)展時(shí)期?？梢姡谕鹊臍v史機(jī)遇條件下，誰(shuí)有前瞻性的眼光，做到搶先半步，誰(shuí)就能“好風(fēng)憑借力，送我上青云”；相反，誰(shuí)一步趕不上，就可能會(huì)步步趕不上。A公司非常準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)到了這種趨勢(shì)，并搶先半步，緊緊地跟隨國(guó)家政策來(lái)擴(kuò)大規(guī)模，從而一下子甩開了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，迎來(lái)了黃金發(fā)展周期。