價值鏈的概念是美國邁克爾·波特教授在其1985年所著的《競爭優(yōu)勢》一書中首先提出的。價值鏈是指企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動構成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。波特認為，如果把企業(yè)作為整體來考慮，那么就無法識別其競爭優(yōu)勢，因此，必須通過分解企業(yè)活動，考察這些活動本身及其相互之間的關系，才能確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

管理學上有一條著名的“V”形曲線說明價值鏈中不同環(huán)節(jié)的盈利能力的差異。在整個價值鏈中，一般來說，利潤最高的部分是研發(fā)、營銷和服務，而生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的利潤最低。例如，研發(fā)能力具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)通常比制造能力具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)有更高的盈利能力。現(xiàn)代的市場競爭已不再拼比一招一式的技巧，銷售力的綜合提升有賴于系統(tǒng)效率而非只是點效率，企業(yè)都要追求價值鏈最優(yōu)、速度最快、整體效率最高；也就是說，企業(yè)與企業(yè)之間拼的不再是局部的“點效率”優(yōu)勢，而是基于價值鏈的綜合的“鏈效率”優(yōu)勢，如圖24所示。

圖24價值鏈各環(huán)節(jié)的盈利能力比較

通過價值鏈整合，提高企業(yè)競爭力要基于三個效率：

一是點效率，就是價值創(chuàng)造上的效率，要找到企業(yè)價值創(chuàng)造的成功關鍵點。

二是線效率，即各個價值點之間的銜接，要縮短各價值點之間的時間和距離并實現(xiàn)協(xié)同，解決速度、質量和成本問題。

三是價值鏈的幾個板塊之間的有效協(xié)同問題。

以上是企業(yè)內部整合的三個基點，整合的目標是通過多個點效率的協(xié)同，使價值鏈的距離最短、運行速度最快、整體效率最高，發(fā)揮出鏈效率。

企業(yè)要提高競爭力，不僅要在關鍵點上具有點效率，更要提高整個價值鏈的鏈效率。經(jīng)對比研究可知，A公司在產(chǎn)品與市場方面的現(xiàn)狀與上述的要求還有很大的差距，具體表現(xiàn)在：

一是研、產(chǎn)、銷脫節(jié)。生產(chǎn)部門同市場部門、研發(fā)部門之間存在嚴格的業(yè)務分隔，各部門基本上是獨立運作，部門間缺乏相互協(xié)同與信息共享；不能按消費者的需求來有效組織研、產(chǎn)、銷，市場信息在市場與企業(yè)之間以及企業(yè)內部傳遞時經(jīng)常扭曲和失真；研發(fā)部門的技術情結、生產(chǎn)部門以自我為中心安排生產(chǎn)以及營銷組織的過度膨脹，使得企業(yè)研、產(chǎn)、銷之間失衡，難以形成一體化來適應市場變化。

二是局部運行速度快，而整體運行速度慢。由于研、產(chǎn)、銷脫節(jié)，因此企業(yè)內部就無法平衡產(chǎn)能，使各個業(yè)務環(huán)節(jié)難以協(xié)調一致，結果是在某些環(huán)節(jié)上形成瓶頸，影響整個業(yè)務流程的運轉。企業(yè)價值鏈各環(huán)節(jié)會出現(xiàn)運行效率的差異分化，因所存在的瓶頸抵消了局部快速運行的效率，從而使整體運行速度放緩。

三是產(chǎn)品與市場沒有系統(tǒng)效率。這里所說的產(chǎn)品是廣義的產(chǎn)品活動，包含原料采購、研發(fā)、生產(chǎn)制造以及營銷和服務等在內的企業(yè)整條價值鏈的活動，而非僅指提供給顧客的產(chǎn)品。A公司目前看重并且擅長的是終端出貨的能力，但這種能力如果不與上下游環(huán)節(jié)、不與市場進行整合互動，那么獲得的將只能是點效率而非系統(tǒng)效率，并且這種點效率只能是無本之木。

根據(jù)競爭戰(zhàn)略理論，競爭戰(zhàn)略的實質是對五種因素的整合和優(yōu)化，即對消費者、供應商、競爭對手、潛在進入者和替代者的整合和優(yōu)化，通過改進供應、生產(chǎn)和銷售等相應職能，投入人力、物力、財力、信息和關系，對價值鏈上的諸因素進行整合和完善，對價值鏈上的某一個或幾個弱勢環(huán)節(jié)和瓶頸進行專門的彌補和修正，以使整個價值鏈達到最佳的運轉效果?，F(xiàn)在，在制約A公司發(fā)展的生產(chǎn)和物流環(huán)節(jié)，其所投入的資金、人才和信息都比較薄弱。A公司要想取得更大的發(fā)展，必須對這些環(huán)節(jié)進行改造，對這些要素進行提升。

對A公司來說，鋼材加工與安裝業(yè)務要擴大規(guī)模并非易事。A公司原來并沒有該項業(yè)務的技術、資源和人才優(yōu)勢，而且目前的主要對手實力強勁，市場競爭非常激烈。企業(yè)面對的都是大客戶，存在進入難、回款難、利潤薄等問題，占用的資金量較大，周轉也慢，因此只有把規(guī)模做上去，才能有一個好的回報，但擴大規(guī)模對于A公司的鋼材加工與安裝業(yè)務來說面臨很多困難。

首先，在行業(yè)競爭中無優(yōu)勢。A公司的鋼材加工與安裝業(yè)務雖然具有一定的規(guī)模，但主要競爭對手的規(guī)模更大。如果跟在他們后面亦步亦趨，那么將永遠只能步人后塵，差距將會繼續(xù)拉大。

其次，產(chǎn)品競爭亦無優(yōu)勢。A公司生產(chǎn)的是長線產(chǎn)品和大路貨（質量一般而銷路廣的貨物），品種單一，附加值低，競爭能力比較差。

最后，缺乏繼續(xù)發(fā)展鋼材加工與安裝業(yè)務的條件與能力。受地形環(huán)境限制，無拓展的余地，要想擴大鋼材加工與安裝業(yè)務規(guī)模，只有另起爐灶，異地發(fā)展；所需投資巨大，加上回款難及利潤率低，僅銀行利息就可能將企業(yè)拖垮。

當然，進入鋼材加工和安裝領域是產(chǎn)業(yè)鏈向上游的延伸，與核心業(yè)務有一定的相關性。如果想迅速把鋼材加工與安裝業(yè)務的規(guī)模做上去，就必須拓寬思路。具體辦法可通過合資、并購、合作、外包等股權方式或戰(zhàn)略協(xié)議進行快速發(fā)展，以降低自己建廠的風險，搶占市場先機，實現(xiàn)鋼材加工與安裝業(yè)務的擴張。

可見，由于介入該業(yè)務的時間較短，A公司在研發(fā)、營銷和服務上的水平都不高，利潤集中在加工生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)；但根據(jù)價值鏈理論，生產(chǎn)環(huán)節(jié)的利潤是最低的，A公司在鋼材加工與安裝領域的競爭能力并不強。A公司需要逐步剝離利潤最低的環(huán)節(jié)，為企業(yè)減輕負擔，輕舟快進，完成以市場份額為中心向以利潤為中心的轉變：

一是在銷售環(huán)節(jié)。由于鋼材加工與安裝市場有明顯的地域性，所以可以在特定的區(qū)域內使市場占有率最大化，形成區(qū)域優(yōu)勢；由于交易成本不隨交易量和交易收入的增加而增加，利潤主要集中在大額交易上，因而對于大單的開發(fā)需要A公司高度重視；鋼材市場具有獨特和明顯的周期性，預先覺察出這種周期性，應時而動將獲得更大的利潤；品牌產(chǎn)品的價格大大高于其他同樣功能產(chǎn)品的價格，而差價就是主要的盈利來源，因此A公司還應當加大營銷投資，增加客戶對自己產(chǎn)品的了解、認同和信任。

二是在開發(fā)設計環(huán)節(jié)。根據(jù)技術含量的不同建立一個產(chǎn)品金字塔，底部是低價位、大批量產(chǎn)品，頂部是高價位、小批量產(chǎn)品；加大開發(fā)的速度，速度的優(yōu)勢將為創(chuàng)新者帶來超常的回報；為客戶提供整套解決方案，讓客戶減少時間成本和其他機會成本。

三是在服務環(huán)節(jié)。提高在銷售、維修保養(yǎng)上的服務水平，用服務創(chuàng)造利潤；針對不同的服務對象建立起相應的技術專長和專家隊伍，由這些專家將這種技術專長依次傳遞到下一個業(yè)務領域，提高產(chǎn)品技術含量；積累經(jīng)驗，建立數(shù)據(jù)庫，對于經(jīng)常重復的作業(yè)建立標準化流程，通過不斷重復的特色設計和服務賺取最大化利潤。