正文

2.3 以多勝少拼規(guī)模

資本的博弈 作者:呂波


對于任何一家企業(yè)來說,它的發(fā)展都面臨一系列的限制:技術(shù)有限、資金有限、人才有限、管理能力有限、所獲得的信息有限、關(guān)系資源有限。

對于任何一家企業(yè)來說,它面臨的誘惑又是無窮的,可選擇的方向很多。

有限的資源和多變的選擇是一種矛盾。方向的選擇非常重要,如果方向選擇不好,有限的資源被分散到較多的產(chǎn)業(yè),那么其結(jié)果是哪一樣都不精,哪一樣都不可能做優(yōu)。怎么利用有限的資源引導(dǎo)企業(yè)做大呢?產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)且环N有效的辦法。沿著產(chǎn)業(yè)鏈尋找發(fā)展的支點(diǎn),指導(dǎo)企業(yè)把有限的資源集中到可發(fā)展的支點(diǎn)上,把這一點(diǎn)做精、做透,有利于以小搏大,撬起更大的資源。

那么何為產(chǎn)業(yè)鏈呢?產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)侵纲Y源通過產(chǎn)業(yè)層次,不斷由上游向下游產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移,直至到達(dá)消費(fèi)者的路徑。當(dāng)企業(yè)沿著產(chǎn)業(yè)鏈向其上游或下游擴(kuò)張,進(jìn)入不同的行業(yè)時,通常稱之為相關(guān)性擴(kuò)張。在研究企業(yè)的擴(kuò)張方向時,我們不難發(fā)現(xiàn),盡管企業(yè)的市場表現(xiàn)不同,其發(fā)展路徑也不一樣,但企業(yè)的發(fā)展有一個共同的規(guī)律,那就是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的選擇順序一般是相同的。大多數(shù)企業(yè)的從集中經(jīng)營戰(zhàn)略(包括數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略、地區(qū)擴(kuò)展戰(zhàn)略)到相關(guān)性戰(zhàn)略,再到非相關(guān)性戰(zhàn)略,是企業(yè)業(yè)務(wù)范圍逐步擴(kuò)大的過程,也是企業(yè)總體實(shí)力不斷提高的過程。一般企業(yè)在實(shí)力弱小時,選擇集中經(jīng)營戰(zhàn)略,形成一定優(yōu)勢后,可以考慮向相關(guān)產(chǎn)業(yè)邁進(jìn)。當(dāng)相關(guān)擴(kuò)張戰(zhàn)略取得明顯成效時,企業(yè)就有資格進(jìn)入另一條產(chǎn)業(yè)鏈,實(shí)施非相關(guān)性戰(zhàn)略了。這是企業(yè)沿著產(chǎn)業(yè)鏈尋找發(fā)展方向的基本思路。

對于A公司來說,面臨的選擇主要有兩條:一是立足現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈的有限幾個環(huán)節(jié),在有限的幾個行業(yè)內(nèi)擴(kuò)大規(guī)模,提高現(xiàn)有產(chǎn)品的市場占有率;二是立足現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈的多個環(huán)節(jié),介入多個行業(yè)。經(jīng)過分析后發(fā)現(xiàn),第一條選擇更適合A公司,這類似于格蘭仕當(dāng)年的選擇。格蘭仕從1993~1999年,一直只做微波爐,因?yàn)槲⒉t對它來說是一個新行業(yè),需要若干年去積累經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)過近八年的專注和積累,微波爐已經(jīng)做得很熟,且在國內(nèi)已經(jīng)達(dá)到70%的市場占有率,其增長空間也已經(jīng)很有限了。因此,格蘭仕于2000年由單一的微波爐擴(kuò)展到空調(diào)、電風(fēng)扇、電飯煲等多種產(chǎn)品。雖然是多種產(chǎn)品,但都屬于家電行業(yè),因此從產(chǎn)業(yè)上看,仍然很專業(yè),或者叫產(chǎn)品的多元化,而不是產(chǎn)業(yè)的多元化。如果選擇第二條戰(zhàn)略,那么A公司將面臨較大風(fēng)險(xiǎn),其結(jié)果是低規(guī)模和低占有率,不利于形成規(guī)模效應(yīng)和競爭優(yōu)勢。A公司的擴(kuò)張由里到外經(jīng)歷了四輪,像樹木成長的年輪一樣,我們將其稱為“年輪式擴(kuò)張”。樹木是一圈一圈地長大的,每一圈代表一個年輪。按照年輪式擴(kuò)張法,企業(yè)也是一圈一圈地長大的,多一個年輪,企業(yè)就壯大了一圈,以多圈對抗少圈,企業(yè)的競爭優(yōu)勢就體現(xiàn)出來了,如圖23所示。

圖23企業(yè)年輪式擴(kuò)張示意圖

A公司的第一輪擴(kuò)張是核心產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張。一直以來A公司的核心產(chǎn)業(yè)是小型農(nóng)業(yè)機(jī)具,其應(yīng)當(dāng)在這一領(lǐng)域做出品牌;按照現(xiàn)金流第一、利潤第二、份額第三的原則,不斷提高產(chǎn)品的技術(shù)含量和附加值,培育和穩(wěn)定幾大產(chǎn)品系列,不斷提高專業(yè)化水平,不斷拓展國際化市場,力爭在這一領(lǐng)域做成中國第一品牌,引領(lǐng)中國小型農(nóng)業(yè)機(jī)具發(fā)展;并在高端人才儲備和技術(shù)儲備上下工夫,與科研院所走合作開發(fā)之路,向機(jī)電一體化方向發(fā)展。

A公司的次輪擴(kuò)張產(chǎn)業(yè)是農(nóng)業(yè)機(jī)械。A公司應(yīng)當(dāng)在這一領(lǐng)域做大,按照現(xiàn)金流第一、份額第二、利潤第三的原則,采取流水線作業(yè)、機(jī)械化大生產(chǎn)的方式,把生產(chǎn)規(guī)模做大;按照產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、滿足消費(fèi)者的基本要求,把成本降下來,再想方設(shè)法降低價格,實(shí)行低成本擴(kuò)張;按照產(chǎn)品系列化的要求,在小型機(jī)和大型機(jī)上形成產(chǎn)品系列,向西南、西北、華東、華北以及東南亞地區(qū)進(jìn)行擴(kuò)張,使市場領(lǐng)域不斷拓展。

從核心產(chǎn)業(yè)到次輪擴(kuò)張產(chǎn)業(yè),A公司所采用的是在同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)的相關(guān)擴(kuò)張,是一種相關(guān)度很高的擴(kuò)張。首先是品牌相關(guān),所有產(chǎn)品都可以運(yùn)用統(tǒng)一品牌;其次是營銷網(wǎng)絡(luò)相關(guān),各辦事處既可以銷售小型農(nóng)機(jī)具,也可以銷售其他農(nóng)業(yè)機(jī)械;其三是相當(dāng)一部分生產(chǎn)能力相關(guān),有些研發(fā)設(shè)備、生產(chǎn)設(shè)備可以共用;其四是管理相關(guān),現(xiàn)有的管理體系和管理者的經(jīng)驗(yàn),都可以延伸到新的產(chǎn)品上。這種相關(guān)度極高的擴(kuò)張是由規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的最大化到范圍經(jīng)濟(jì)效益的最大化。它是把核心產(chǎn)業(yè)“做精、做深、做透、做強(qiáng)、做大”之后,再做第二個擴(kuò)張產(chǎn)業(yè);第二個擴(kuò)張產(chǎn)業(yè)做好后,再做第三個擴(kuò)張產(chǎn)業(yè),然后再是第四個;最終,逐步把A公司打造成在農(nóng)業(yè)機(jī)械領(lǐng)域遙遙領(lǐng)先的知名品牌。

在完成次輪擴(kuò)張產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢布局后,A公司沿著產(chǎn)業(yè)鏈向上游延伸,從事鋼材加工與安裝。這是新一輪的產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張,可以將其稱為支撐產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張。在這時,企業(yè)進(jìn)入另一個行業(yè),企業(yè)將擺脫單一行業(yè)生產(chǎn)的現(xiàn)狀。支撐產(chǎn)業(yè)與主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的聯(lián)系還是較緊密的,它們在生產(chǎn)要素和經(jīng)營環(huán)節(jié)上具有較大的相容性。因此,發(fā)展支撐產(chǎn)業(yè)可充分利用現(xiàn)有主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)所能提供的技術(shù)、工藝、人才等優(yōu)勢。一般來說,圍繞主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)確立支撐產(chǎn)業(yè),企業(yè)可以獲得較穩(wěn)定的發(fā)展,有利于形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

總之,企業(yè)擴(kuò)張應(yīng)當(dāng)像樹木的年輪一樣,以產(chǎn)業(yè)鏈為基礎(chǔ),從核心產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張到次輪產(chǎn)業(yè),再由次輪產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張到支撐產(chǎn)業(yè),這是企業(yè)做大規(guī)模的一種比較安全穩(wěn)妥的方式,其資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)較小,管理風(fēng)險(xiǎn)也容易控制。當(dāng)完成支撐產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張后,企業(yè)就可以以資本為紐帶,進(jìn)行其他產(chǎn)業(yè)鏈的運(yùn)作。當(dāng)然,在進(jìn)入其他產(chǎn)業(yè)鏈后,由于產(chǎn)業(yè)不相關(guān)、技術(shù)轉(zhuǎn)化過程長、成本高、管理跨度大,所以風(fēng)險(xiǎn)往往難以控制,但這是企業(yè)進(jìn)一步把規(guī)模做大的有效方法。


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