美國(guó)PRTM咨詢公司曾經(jīng)針對(duì)魚罐頭加工商做過(guò)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)他們的產(chǎn)品加工過(guò)程不會(huì)超過(guò)1小時(shí)，但是加工商從漁場(chǎng)碼頭得到原材料，經(jīng)過(guò)加工、配送，最終把產(chǎn)品送到最終消費(fèi)者手中，整個(gè)流程卻需要150天時(shí)間；而對(duì)于麥片粥公司的調(diào)查則顯示，其產(chǎn)品從工廠到超級(jí)市場(chǎng)，途經(jīng)一連串的批發(fā)商、分銷商、集運(yùn)人，居然要104天。

1小時(shí)與150天，這是驚人的對(duì)比！可知關(guān)鍵的流程只需要不到1小時(shí)，而絕大部分時(shí)間都耽擱在供應(yīng)鏈上。如果企業(yè)提高效率，那么可以大大壓縮非關(guān)鍵流程的時(shí)間，而這一壓縮可以是無(wú)止境的。原來(lái)是150天，相當(dāng)于3 600個(gè)小時(shí)，經(jīng)過(guò)優(yōu)化，完全有可能在半天內(nèi)完成?？梢?jiàn)，供應(yīng)鏈上隱藏著巨大的潛力，其本身是一個(gè)巨大的時(shí)間寶藏。就像吹盡浮沙得黃金一樣，企業(yè)要想提高效率，就需要把影響效率的沙子一點(diǎn)點(diǎn)吹去！

我國(guó)企業(yè)在供應(yīng)鏈管理方面同樣存在驚人的提升空間。在2009年，我國(guó)在庫(kù)存、裝運(yùn)、供應(yīng)、卸車分類、再裝運(yùn)等方面花費(fèi)的物流總費(fèi)用為608萬(wàn)億元，占我國(guó)GDP的比率為181%，這一數(shù)值比美國(guó)高出近一倍；然而即使在供應(yīng)鏈管理水平較高的美國(guó)，仍存在巨大的挖掘潛力的空間。根據(jù)美國(guó)PRTM咨詢公司的研究，如果優(yōu)化供應(yīng)鏈，則可以達(dá)到以下效益：供應(yīng)鏈的總成本至少再降10%；企業(yè)的準(zhǔn)時(shí)交貨率再提高15%；訂單完成周期縮短25%~35%；生產(chǎn)率提高10%；資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)提高15%~20%；庫(kù)存至少降低15%；產(chǎn)品交到顧客手中的周期減少40~65天。而那些忽視供應(yīng)鏈的企業(yè)，不僅多支付了更多的成本，而且在競(jìng)爭(zhēng)中也不具有優(yōu)勢(shì)。

對(duì)比研究可知，低效率的供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)高效發(fā)展的大敵，是對(duì)企業(yè)發(fā)展速度的一項(xiàng)最大制約。如果把供應(yīng)鏈做優(yōu)，那么不僅可以極大地降低成本，而且可以大大提高企業(yè)的反應(yīng)速度和供應(yīng)速度，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也就能立即體現(xiàn)出來(lái)。

目前，供應(yīng)鏈已經(jīng)被上升到企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的高度來(lái)認(rèn)識(shí)，并且許多人認(rèn)為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。那么何為供應(yīng)鏈呢？供應(yīng)鏈?zhǔn)怯稍牧虾土悴考?yīng)商、產(chǎn)品制造商、分銷商和零售商到最終用戶，完成由顧客需求開始到提供給顧客以所需要的產(chǎn)品與服務(wù)的整個(gè)過(guò)程。這里的供應(yīng)鏈?zhǔn)侵冈跇I(yè)務(wù)上相互聯(lián)系的一群企業(yè)和相關(guān)機(jī)構(gòu)，包括提供零部件等產(chǎn)品的上游中間商、下游的渠道商與顧客，提供互補(bǔ)產(chǎn)品的制造商，以及具有相關(guān)技能、技術(shù)的屬于其他產(chǎn)業(yè)的企業(yè)。供應(yīng)鏈的五項(xiàng)基本活動(dòng)包括采購(gòu)、制造、運(yùn)輸、存儲(chǔ)和銷售，這除了要求每個(gè)環(huán)節(jié)都要做好近期和遠(yuǎn)期的規(guī)劃外，還要求物資采購(gòu)部門、研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、倉(cāng)儲(chǔ)部門和銷售部門必須密切配合、協(xié)調(diào)行動(dòng)。哪一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題或成為“瓶頸”，都會(huì)影響企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。要將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程看作是一個(gè)緊密連接的供應(yīng)鏈，其中包括供應(yīng)商、制造商、分銷網(wǎng)絡(luò)和客戶等；將企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)劃分成幾個(gè)相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)，如財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、服務(wù)維護(hù)和工程技術(shù)等，還包括對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的監(jiān)視管理。

為了提高競(jìng)爭(zhēng)服務(wù)水平，A公司沿著供應(yīng)鏈延伸，涉足了物流領(lǐng)域。A公司的產(chǎn)品是農(nóng)業(yè)機(jī)械，這是一種比較特殊的產(chǎn)品。為了滿足原材料采購(gòu)、配件供應(yīng)和完成訂單的交接，A公司成立了物流公司。隨著企業(yè)介入鋼材加工與安裝業(yè)務(wù)，物流公司的經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)大到經(jīng)營(yíng)鋼材，并利用供貨方和客戶方的差價(jià)獲取利潤(rùn)。當(dāng)然物流公司的經(jīng)營(yíng)方式還處于個(gè)體經(jīng)營(yíng)方式上，沒(méi)有上升到供應(yīng)鏈的運(yùn)作模式。

A公司要把供應(yīng)鏈放在把企業(yè)做到優(yōu)秀、做到卓越的戰(zhàn)略高度，從長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和近期發(fā)展戰(zhàn)略兩個(gè)角度來(lái)重新認(rèn)識(shí)和定位。

從長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)看，A公司應(yīng)制定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈的核心思想是在保持一種穩(wěn)定且富有活力的供需關(guān)系的同時(shí)，多個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、互利合作，充分利用現(xiàn)代多種先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，聯(lián)手面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，合理利用資源，盡可能地獲取更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。借助供應(yīng)鏈，企業(yè)之間可以通過(guò)信任、承諾和合同的方式來(lái)建立長(zhǎng)期的交易關(guān)系。在高度信息化社會(huì)，沒(méi)有任何資源是企業(yè)可以獨(dú)享的，企業(yè)處于巨大的關(guān)系結(jié)構(gòu)中，企業(yè)、供應(yīng)商、消費(fèi)者、競(jìng)爭(zhēng)者、中介機(jī)構(gòu)相互依賴，形成一條供應(yīng)鏈。因此，供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的目的是圍繞A公司，通過(guò)物流、信息流、資金流將原材料和零部件供應(yīng)商、產(chǎn)品的制造商、分銷商和零售商直到最終用戶聯(lián)系起來(lái)，把企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈和全球網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)鏈連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。通過(guò)加強(qiáng)供應(yīng)鏈中各活動(dòng)和企業(yè)實(shí)體間的信息交流和協(xié)調(diào)，增強(qiáng)物流、資金流的流量和流速并保持暢通，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的供需平衡。供應(yīng)鏈的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)包括直接和企業(yè)打交道的供應(yīng)商、分銷商和客戶，期間要頻繁發(fā)生物流、資金流和信息流的交換，并完成原材料的物理轉(zhuǎn)化。每個(gè)產(chǎn)品供應(yīng)商的多少、質(zhì)量?jī)?yōu)劣、規(guī)模大小，每個(gè)產(chǎn)品分銷商或代理商的多少、整體實(shí)力，每個(gè)產(chǎn)品的直接客戶多少、質(zhì)量?jī)?yōu)劣，都會(huì)左右企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思路，都會(huì)影響企業(yè)的規(guī)模和收益。對(duì)A公司來(lái)說(shuō)，要多選擇一些規(guī)模大、品種全的原材料供應(yīng)商，增加企業(yè)和供應(yīng)商談判的砝碼；在產(chǎn)品營(yíng)銷上，除了靠企業(yè)努力外，還應(yīng)盡可能尋找一些有“背景”資源的大代理商。

基于A公司已經(jīng)擁有物流公司的實(shí)際，A公司還要從企業(yè)近期發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)考慮，對(duì)旗下的物流公司進(jìn)行重新定位。在短期內(nèi)，A公司的物流公司應(yīng)當(dāng)定位為企業(yè)內(nèi)部物流，而非第三方物流。要緊緊圍繞小型農(nóng)業(yè)機(jī)具、農(nóng)業(yè)機(jī)械以及鋼材加工與安裝的原材料需求、配件需求，在上游做文章，充當(dāng)企業(yè)供貨商的角色。通過(guò)大規(guī)模采購(gòu)和購(gòu)銷比價(jià)，降低各子公司的材料成本；同時(shí)在下游渠道方面，積極充當(dāng)各子公司的貨運(yùn)、倉(cāng)儲(chǔ)、配送、信息管理、服務(wù)等中介功能。可以把物流公司整體升級(jí)，作為母公司的一個(gè)職能部門，充當(dāng)集團(tuán)公司物資采購(gòu)的職責(zé)，這對(duì)于小型農(nóng)業(yè)機(jī)具和農(nóng)業(yè)機(jī)械總體升級(jí)為事業(yè)部特別有幫助，也為兩者的捆綁上市做好準(zhǔn)備。

總之，A公司的物流公司應(yīng)按長(zhǎng)期規(guī)劃和短期策略構(gòu)建供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，把長(zhǎng)周期的供應(yīng)鏈變成短周期的供應(yīng)鏈，減少供應(yīng)鏈所產(chǎn)生的阻力，這是企業(yè)提高效率的一個(gè)高招，如圖22所示。

圖22供應(yīng)鏈由長(zhǎng)變短示意圖