這是一家位于山東的機械制造公司(以下簡稱A公司)。該企業(yè)成立于20世紀(jì)50年代，是一家集體企業(yè)，最初生產(chǎn)灌溉機等農(nóng)用小型機械。如圖21所示，從銷售規(guī)模來看，A公司的發(fā)展經(jīng)歷了慢走—加速—騰飛—擴(kuò)張四個階段：慢走階段是指從建廠之初至20世紀(jì)80年代中期，企業(yè)的生產(chǎn)銷售額一直在100萬元以下徘徊；加速階段指從1985~2000年，企業(yè)的生產(chǎn)銷售額第一次超過1 000萬元；騰飛階段指2001~2003年短短三年間，企業(yè)的銷售額翻著跟頭向上猛漲，一下子超過億元大關(guān)。也就是說，2003年一年的產(chǎn)值幾乎等于前50多年產(chǎn)值的總和，相當(dāng)于一年走了該企業(yè)近50年才走完的路！對于這種神奇的成長，讀者至少有兩大疑問：

圖21A公司的發(fā)展歷程

疑問一：一年走完50年的路，而后踏上快車道，其背后是怎樣的發(fā)展歷程？

從20世紀(jì)50年代初期該企業(yè)成立直到1985年，這段時間是企業(yè)的緩慢發(fā)展階段。在這一階段，企業(yè)沒有拳頭產(chǎn)品，也沒有明確的發(fā)展方向，企業(yè)按計劃生產(chǎn)，生存雖然無憂，但實現(xiàn)大發(fā)展也不可能。

1985年，企業(yè)開發(fā)出采用新技術(shù)的小型農(nóng)業(yè)機械，企業(yè)開始進(jìn)入稍快發(fā)展的階段；但由于此類專業(yè)型市場狹小，加之多年忽視產(chǎn)品的研發(fā)，企業(yè)產(chǎn)值和利潤只能是“利潤年年有，小步慢慢走”，至2000年才使年產(chǎn)值突破1 000萬元。從1985年到2001年，經(jīng)歷了漫長的16年時間，我們國家經(jīng)歷了“七五”、“八五”、“九五”三個五年計劃，GDP年均增長率98%，國內(nèi)生產(chǎn)總值翻了兩番多；但A公司此階段的發(fā)展卻落伍了，甚至沒有趕上國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度！期間新產(chǎn)品投向市場的頻率遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于市場的需求，尤其是在1994~1999年間，竟然沒有一個新產(chǎn)品問世?！吧a(chǎn)一代、研發(fā)一代、構(gòu)思一代”，這在A公司只是一句時髦的口頭禪！在技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新和組織創(chuàng)新等各方面，企業(yè)的表現(xiàn)都很一般。這時候的A公司只能維持簡單的再生產(chǎn)，只是沒有“死掉”而已，根本談不上發(fā)展。這時候的A公司只有兩條路可走：要么延續(xù)原來的路線，步人后塵，亦步亦趨；要么打破原來的企業(yè)邏輯，重新進(jìn)行產(chǎn)品定位、區(qū)域定位和行業(yè)定位，進(jìn)行改制和改革，豐富企業(yè)的產(chǎn)品內(nèi)涵，拓展企業(yè)的外部發(fā)展空間，開拓出新的發(fā)展路徑！

2001年，企業(yè)研制出了微耕機，成功解決了塑料大棚內(nèi)立體種植的精耕細(xì)作問題，極大地提升了農(nóng)民的勞動效率，而且市場反饋非常良好，A公司從此開始進(jìn)入加速發(fā)展期。2003年，A公司在當(dāng)年步入了億元產(chǎn)值的企業(yè)行列，實現(xiàn)了A公司建廠近50年都沒有實現(xiàn)的夙愿。

疑問二：在一年走完50年路的背后，是怎樣的力量在推動，才打破了其50年緩慢發(fā)展的慣性？新產(chǎn)品的成功開發(fā)，使A公司成功地撕開了市場的口子。但如果企業(yè)體制不變，那么還是停留在傳統(tǒng)的生產(chǎn)銷售和分配模式上，再先進(jìn)的市場新技術(shù)也難以帶動企業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展的軌道。于是，企業(yè)體制改革成為A公司為了突破自我而無法繞過去的選擇！

2001年，也就是在實現(xiàn)新技術(shù)突破的這一年，A公司著手體制變革、實現(xiàn)嬗變。隨著新董事長的上任，A公司實行了全員持股的民營化改制。A公司通過“利益趨同、風(fēng)險共擔(dān)、長期激勵、持續(xù)創(chuàng)新”的全員持股計劃，極大地激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，對吸引外部人才也具有重大的激勵作用。民營化改制，可謂一招妙棋，激活了全盤，無論是在行業(yè)前景、經(jīng)營決策、規(guī)范管理上，還是在企業(yè)體制、法人治理、經(jīng)營機制上，都為A公司注入了無窮的生命力，使人員的積極性和責(zé)任感大大增強，A公司在客戶的心目中開始樹立優(yōu)質(zhì)、信任和負(fù)責(zé)任的形象！

深層次的企業(yè)體制改革會為企業(yè)帶來深層次的推動力。不只是在A公司，在其他企業(yè)，類似全員持股這樣的改制都會給企業(yè)帶來新的生機和力量。最突出的要數(shù)華為公司，只要員工在華為工作2年以上，就可以獲得數(shù)額不等的企業(yè)股份，此舉曾為華為注入了持久的活力。

對于A公司來說，改制同新技術(shù)突破具有同等重要的地位。A公司自2001年后的快速發(fā)展，在很大程度上得益于這種集體制企業(yè)的民營化改造。隨著民營化的改制成功，在2003年，A公司在邁上億元臺階之后，又進(jìn)入鋼材加工與安裝行業(yè)，企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入相關(guān)多元化的軌道！鋼材雖然是機械制造的上游企業(yè)，但是其與原來的機械制造部門所積累的數(shù)十年經(jīng)驗和知識沒有關(guān)聯(lián)，市場也沒有協(xié)同，需要一切從頭開始。A公司的擴(kuò)張是屬于相關(guān)多元化的擴(kuò)張。這種多元化像把雙刃劍，順利會使企業(yè)跨上新的臺階，失利則會使企業(yè)陷入泥沼難以自拔，甚至影響主業(yè)的發(fā)展！

但由于A公司的全員持股改革使每個員工在事實上都變成了企業(yè)的所有者，享有企業(yè)的剩余分享權(quán)利，使企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展相統(tǒng)一；因此，盡管多元化的風(fēng)險很大，但是所有員工都與企業(yè)“同呼吸”、“共命運”，上下同心、共克風(fēng)險，仍然使企業(yè)保持了快速發(fā)展的勢頭，企業(yè)產(chǎn)值持續(xù)上漲，大步向十億元級邁進(jìn)！

從小型機具到農(nóng)業(yè)機械，再到鋼材加工與安裝，A公司由單產(chǎn)品到多產(chǎn)品，由單行業(yè)到多行業(yè)；產(chǎn)值也由百萬級到千萬級，再到億級，再向十億級邁進(jìn)，成長速度不斷加快，這就是A公司的發(fā)展脈絡(luò)圖！

企業(yè)大了，問題也變得多了。迅猛發(fā)展的形勢和復(fù)雜多變的局勢，讓A公司七分歡喜三分憂。為了控制速度所產(chǎn)生的風(fēng)險，A公司選擇了借用“外腦”來梳理企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展思路。我們在該企業(yè)駐扎近兩個月，全程參加了這家企業(yè)的戰(zhàn)略咨詢過程，僅最終戰(zhàn)略方案匯報就歷時兩天。我們分析得出，企業(yè)發(fā)展速度快的原因除了內(nèi)在因素的推動，更有行業(yè)推動的影響。在邁上十億元級企業(yè)的歷程中，A公司成敗的關(guān)鍵并不在于是否開展新一輪的廠房擴(kuò)建，而在于企業(yè)是否能成功完成驚險的一“跳”，即能否從生產(chǎn)運營跳向資本運營。在資本運營時代，A公司不一定干什么事情都要親歷親為，也不一定要占有或擁有多少資產(chǎn)，而是要充分整合外在與內(nèi)在的資產(chǎn)以及有形與無形的資源。不求所有，但求所用，A公司抓住國家對農(nóng)機補貼的三五年時間，迅速把主業(yè)做優(yōu)、做強、做大，把企業(yè)包裝上市，讓資產(chǎn)在流動中實現(xiàn)增值，讓財富在增值中實現(xiàn)裂變！否則，A公司很有可能喪失機遇，導(dǎo)致一步跟不上而步步跟不上，甚至有可能被別的企業(yè)兼并！

A公司究竟應(yīng)當(dāng)如何繼承歷史，立足現(xiàn)實，面向未來，突破制約速度發(fā)展的阻力和瓶頸，實現(xiàn)企業(yè)做優(yōu)、做大、做強呢？這是本章在接下來幾節(jié)中要探討的問題。