類似的例子很多，格力的很多中層干部都只有三十多歲。所有提拔上的人幾乎跟董明珠都不認(rèn)識(shí)，甚至和她越認(rèn)識(shí)的人還不一定能提拔上，因?yàn)榭吹剿嗟娜秉c(diǎn)。

董明珠希望格力培養(yǎng)人才不僅從技術(shù)上，還要從思想、品德上培養(yǎng)。人才一定要有奉獻(xiàn)精神，要有精神做支撐，如果僅僅是因?yàn)殄X而奮斗的人是不可用的。格力的員工待遇很好，中層的管理干部更高，但是錢到一定的數(shù)量以后對(duì)人已經(jīng)沒什么吸引力了，當(dāng)他賺到錢后還可能有奮斗的激情嗎？而格力要長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，需要一批有激情的人。

格力在干部管理上始終貫徹一條線，就是創(chuàng)新、總結(jié)。擔(dān)任總經(jīng)理這么多年來，董明珠始終堅(jiān)持用一種創(chuàng)新的思維方式去激勵(lì)格力的干部成長(zhǎng)。在選拔干部中以創(chuàng)新為主題，干部每年必須要在工作中有所創(chuàng)新，不適應(yīng)市場(chǎng)和企業(yè)的發(fā)展，用老的辦法來管理就要換個(gè)崗位，創(chuàng)新以后會(huì)獲得相應(yīng)的的榮譽(yù)和待遇。干部們看到別人成功會(huì)激起效仿的沖動(dòng)，會(huì)自己主動(dòng)地去進(jìn)行交流。所以格力發(fā)展到這么大的規(guī)模，管理仍然跟得上。

以營(yíng)銷為例，在之前的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，對(duì)員工的要求更多集中在沖鋒陷陣執(zhí)行公司政策，擺平經(jīng)銷商的能力，但當(dāng)市場(chǎng)的關(guān)鍵成功要素從對(duì)經(jīng)銷商的整合能力轉(zhuǎn)變?yōu)槔斫庀M(fèi)者的能力的時(shí)候，對(duì)員工的要求已轉(zhuǎn)變?yōu)楠?dú)立思考的能力和精耕細(xì)作輔助經(jīng)銷商的能力，這將是一種深刻的轉(zhuǎn)變。

接班人梯隊(duì)是最大的財(cái)富

董明珠成為格力總經(jīng)理的第一天，別人問她要燒什么三把火？她說我一把火都沒得燒，唯一要做的事就是培養(yǎng)接班人。僅有好的制度、好的規(guī)則還不夠,必須還要有好的人來執(zhí)行。對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來說,最棘手的問題不是市場(chǎng)，正是經(jīng)營(yíng)人才問題。

全面駕馭一個(gè)較大規(guī)模的企業(yè)集團(tuán),非單個(gè)人能力所及,需要有識(shí)之士、有用人才來共同管理企業(yè)，管理也是生產(chǎn)力。中國民營(yíng)企業(yè)曾經(jīng)出現(xiàn)過很多輝煌一時(shí)的流星，珠海巨人集團(tuán)、沈陽飛龍集團(tuán)、濟(jì)南三株集團(tuán)都曾有如日中天般的輝煌。然而他們的事業(yè)并非盛極而衰,至多只能說是處于“初盛”,轉(zhuǎn)瞬之間即已衰落。其間教訓(xùn)固然有很多,關(guān)鍵的教訓(xùn)便是沒有解決好經(jīng)營(yíng)人才的使用問題。

在中國房地產(chǎn)業(yè)，順馳的突然崛起和突然衰落都同樣使人印象深刻。這家年輕的公司自天津崛起，數(shù)年間就達(dá)到年銷售百億元的規(guī)模，直接叫板行業(yè)老大萬科。順馳主張對(duì)員工充分放權(quán)，但是放下的權(quán)力卻沒有監(jiān)管機(jī)制，加上由于順馳人員流動(dòng)過快，產(chǎn)生了一群二三十歲手握重權(quán)的年輕高管，直接影響了順馳的實(shí)際運(yùn)作，很多交易伙伴甚至因此拒絕和順馳進(jìn)行業(yè)務(wù)往來，因?yàn)檎也坏娇梢源蚪坏赖娜?。在順馳，二十多歲的總經(jīng)理比比皆是，被業(yè)界稱為“娃娃兵”。在這群“娃娃兵”的運(yùn)作下，順馳的員工急劇膨脹，內(nèi)部成本核算形同虛設(shè)，缺少監(jiān)管，最終導(dǎo)致業(yè)務(wù)的失控、資金鏈的斷裂、企業(yè)的被收購。

格力培養(yǎng)了很多人才，理所當(dāng)然地成為很多企業(yè)挖人的對(duì)象。2007年，國內(nèi)某空調(diào)企業(yè)的總裁親自帶領(lǐng)獵頭團(tuán)隊(duì)住在格力附近的北京賓館里1個(gè)月之久，給格力的技術(shù)專家和高級(jí)管理人員發(fā)短信，邀請(qǐng)對(duì)方到自己企業(yè)來大展宏圖，年薪多少多少，待遇如何可觀。但最終一無所獲，悻悻而歸。