成功的事業(yè)需要造就團(tuán)結(jié)一心的員工隊伍，用心關(guān)懷員工才能得到員工的回報。成長需要不斷培養(yǎng)和發(fā)掘人才，挖不走的人才是真正的人才。

自主培養(yǎng)，子弟兵的價值

企業(yè)管理是一件艱苦的工作，而不是一個節(jié)點，它是把企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、組織架構(gòu)進(jìn)行再造，真正的實質(zhì)是挖掘員工的潛能，以使員工的績效和能力完全地釋放出來。董明珠稱，站在歷史新的發(fā)展平臺上，用全球化、國際化的眼光來看，創(chuàng)新是涉及到從概念創(chuàng)新到技術(shù)創(chuàng)新到市場開拓的全過程，是一個大系統(tǒng)的創(chuàng)新。單有技術(shù)創(chuàng)新還不夠，還必須通過制度創(chuàng)新來保障技術(shù)創(chuàng)新的到位，保障技術(shù)創(chuàng)新能夠?qū)崒嵲谠诘剞D(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。而要做到這一切，干部的培養(yǎng)至關(guān)重要。

1998年，格力的企業(yè)發(fā)展越來越大，人越來越多，對企業(yè)的管理提出了更新的要求。如何隨著規(guī)模的擴(kuò)大提高企業(yè)的管理？制度再完善,但執(zhí)行人將其束之高閣,或者選錯執(zhí)行人,都會付出沉重的代價。解決辦法就是強(qiáng)化干部隊伍建設(shè)。從那一年起格力把干部管理放在了首位。

2001年，培養(yǎng)自己的人才隊伍成為董明珠在成為總裁之后的第一個目標(biāo)。格力有一個規(guī)定，只要是從同行業(yè)企業(yè)出來的人，無論多能干，原則上不收留。通常情況下，跳槽者無非升官發(fā)財?shù)氖б庹?，或是因某種缺點被炒掉，這兩類人都不要。董明珠希望用十年的時間培養(yǎng)出優(yōu)秀的人才。她把更多的精力放在了這上面，自己也認(rèn)為做總裁期間最大的成就是用了人才。

格力要打造100年企業(yè)，必須要有一支相應(yīng)的百年人才隊伍。為了能夠把格力打造成百年企業(yè)，董明珠要選擇一個好的接班人，因為制度是需要人制定和執(zhí)行的，如果沒有人執(zhí)行和發(fā)展，那么最終將會因為人的問題而使企業(yè)不能發(fā)展，要圍繞百年企業(yè)的思路來進(jìn)行企業(yè)的制度建設(shè)、人才的培養(yǎng)。

企業(yè)規(guī)模大了以后，用人問題是一個更顯著的問題，表面上看民營企業(yè)用人制度好像比國有企業(yè)更為靈活，但是恰恰董明珠在實際調(diào)查中發(fā)現(xiàn)民營企業(yè)也逃脫不了人際關(guān)系，無論什么樣的體制不重要，關(guān)鍵是企業(yè)用人的制度最重要，能不能做到任人唯賢，有能力的人能夠獲得相應(yīng)的平臺最為重要，企業(yè)家用這樣的視野去用人才能有利于企業(yè)的發(fā)展。

董明珠認(rèn)為，作為一個好的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該給人才自我發(fā)揮和創(chuàng)造的空間，給他發(fā)展的機(jī)會。而且在這個過程當(dāng)中要實行優(yōu)勝劣汰。需要的不是一個事事聽你擺布的木偶，而是一個能夠用他的聰明才智給企業(yè)帶來更大利益的人。格力年輕人中有的是優(yōu)秀的人才，關(guān)鍵是企業(yè)能不能通過良好的機(jī)制去發(fā)現(xiàn)人才，挖掘人才，給予人才成長的機(jī)會。

作為總經(jīng)理，董明珠對于管理者的任用，尤其高管很嚴(yán)格。工作方式方法問題可以慢慢調(diào)教，如果是個人品質(zhì)問題，決不姑息。她可以容許和原諒員工犯錯誤，前提是這個錯誤是全新的、從沒發(fā)生過的、并且事前誰也不能肯定它是錯誤的。對于那些在前期已經(jīng)看到苗頭的錯誤她會馬上制止，而對于已經(jīng)發(fā)生過的錯誤絕對不允許它發(fā)生第二次。

格力能有今天，完全是不拘一格用人才、充分放權(quán)、刻意培養(yǎng)人才的結(jié)果。格力的干部幾乎都是從基層上來的，有工人也有大學(xué)生。從來不是論資排隊，也不搞親朋關(guān)系。外界認(rèn)為格力的營銷非常成功，其實這證實了格力的人才培養(yǎng)很成功。格力的員工和干部之間沒有大的矛盾，因為格力用人不任人唯親，而是能力有多少就坐什么位置。