格力模式對處于空調(diào)寒冬的很多企業(yè)是個難以抗拒的誘惑。放棄國美、蘇寧等家電連鎖仍能取得如此業(yè)績，董明珠一手創(chuàng)造的“格力模式”優(yōu)越性開始凸顯，也令眾廠商看到了榜樣的力量，于是甘愿冒著被家電連鎖封殺的危險，也要套用格力與經(jīng)銷商資本合作的模式，自建渠道，追逐格力模式似乎成為一種潮流。

格蘭仕從2006年開始在全國成立了大小53家區(qū)域銷售公司，雖然在規(guī)模上無法與格力相比，但在形式和管理上還是有很多相似之處。隨后宣布2007年將改變營銷模式，在部分地區(qū)與經(jīng)銷商合作，成立合資或全資銷售公司。另外志高、春蘭、三菱重工也都組建了類似的區(qū)域銷售公司。隨后，TCL、美的也開始建立自己銷售渠道。奧克斯空調(diào)宣布，在國內(nèi)三四級乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)的五級市場布下6800家網(wǎng)點。

這種“渠道復(fù)辟”與當(dāng)初指責(zé)格力模式一樣成為新時尚。

董明珠說過一句話：“和諧是斗爭出來的。”

格力與國美交惡后銷量反而大幅提升，出乎那些吹捧國美模式的專家所料，原因之一就是格力敢于和國美攤牌，堅持保證廠商共贏和消費者利益的決心大大地鼓舞了經(jīng)銷商的士氣，使他們對格力樹立了更大的信心。

依靠專賣店度過最關(guān)鍵的兩年后，格力不忘回饋經(jīng)銷商。2006年8月，格力電器以優(yōu)惠價格向經(jīng)銷商定向增發(fā)了相當(dāng)于總股本15%的股票。2007年4月，格力再次宣布將10%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給10家銷售公司，這些公司屬于格力的核心經(jīng)銷商，銷售額占格力內(nèi)銷總額的65％以上。此舉用資本的紐帶，把經(jīng)銷商和格力電器的利益更加緊密地捆綁在了一起，充分調(diào)動經(jīng)銷商維護和提升格力品牌的積極性，形成經(jīng)銷商與格力共贏的局面。

要大賣場，還是專賣店

與很多人預(yù)言的大賣場一統(tǒng)天下不一樣，格力選擇了以連鎖方式擴大經(jīng)營自開門店，通過以區(qū)域經(jīng)銷商為主體的“代理制”的銷售網(wǎng)絡(luò)擴張，到2008年在全球開設(shè)的格力專賣店已達一萬多家，形成了可觀的新時代的終端網(wǎng)絡(luò)，通過自己的經(jīng)銷商以多級批發(fā)的形式來經(jīng)銷產(chǎn)品。在廣州，曾經(jīng)一天之內(nèi)有十家格力專賣店開業(yè)。在番禺，每個鎮(zhèn)都落戶了一家格力專賣店。

這種方式一直被國美和蘇寧所攻擊，國美總裁陳曉強調(diào)，自建門店不符合消費者“多樣化”選擇的需要。蘇寧也認(rèn)為格力層層批發(fā)的模式既繁瑣，又讓中間商擠占了利潤。

董明珠和格力高層不這么認(rèn)為。董明珠稱，格力的發(fā)展證明格力的渠道模式是沒有問題的，“傳統(tǒng)”與“新興”’只不過是人為炒作的需要而硬加上的概念。的確，格力通過給經(jīng)銷商足夠的利潤，培養(yǎng)起經(jīng)銷商對格力品牌的忠誠度，這使經(jīng)銷商有能力為格力提供專業(yè)的售后服務(wù)，格力的贏利模式與營銷模式是與眾不同的。此外，格力空調(diào)的高品質(zhì)經(jīng)受住了市場的考驗，這也是董明珠信心的重要來源。

格力的銷售渠道會產(chǎn)生費用，不過國內(nèi)的市場缺乏規(guī)范，格力在渠道上的花費起到了培育、規(guī)范市場的作用，從一定程度上降低了流通環(huán)節(jié)的費用，同樣為消費者帶來回報。至于格力走開專賣店之路，董明珠稱這是由于空調(diào)產(chǎn)品自身的特殊性決定的。空調(diào)不是彩電、冰箱，抱回家插上電源就可以用，還需要后續(xù)的安裝維修，需要一支完整的售后隊伍。格力現(xiàn)在有一萬多家專賣店，就是為了服務(wù)更到位。特別是格力將重點開發(fā)中央空調(diào)業(yè)務(wù)，更需要專賣店來專業(yè)服務(wù)。有些評論認(rèn)為格力自建渠道成本太高，實際上都是經(jīng)銷商自己出錢建店，格力不花錢還可以控制他們。