1994年10月，董明珠結(jié)束了3年的業(yè)務(wù)員生涯，回到珠海格力電器總部。她和總經(jīng)理朱江洪說了一句話，自己回來當(dāng)部長不是為了權(quán)力而回來，是為了回來做好一件事，只要不為個人謀利，自己做任何一個決策都希望得到總經(jīng)理的支持。對方答應(yīng)了，從此，一個企業(yè)甚至整個行業(yè)，都將因她而改變。

心底無私，開口要權(quán)

營銷隊伍的建設(shè)、體制的改革不是這位新部長一句話就能實現(xiàn)的，而更多的需要她在制度建設(shè)、思想溝通、業(yè)務(wù)管理、渠道建設(shè)等方面付出大量心血和精力的，天上沒有餡餅掉，一份耕耘一份收獲。有些時候你必須要有激情投入，才能改變一個現(xiàn)象。而一件事情剛起步的時候除了全心投入之外沒有別的辦法。

沒有了高額的業(yè)務(wù)提成收入，董明珠依然在部長的位子上干得有滋有味。她玩命工作，每天只睡幾個小時，不時還要熬通宵，中途睡一會醒來繼續(xù)熬夜，連夢話說的也是格力。一有什么想法，她會半夜跳起來，拿起本子記下來，甚至還給朱江洪以及其他同事打電話一起討論，“淡季返利”等許多被廣為稱道的營銷絕招就是這么誕生的?！?/p>

格力電器是國有控股的企業(yè)，內(nèi)部關(guān)系網(wǎng)和人事關(guān)系盤根錯節(jié)似乎也是由國情決定的。隨著格力空調(diào)知名度不斷提高，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，內(nèi)部的營銷和管理方面的問題便暴露了出來，體制弊端日漸顯現(xiàn)，大好局面隨時都可能喪失殆盡。

董明珠在做業(yè)務(wù)員時就感到格力的銷售處于一種亂糟糟的局面，經(jīng)常發(fā)生經(jīng)銷商打款過來提不到貨，或貨發(fā)出去找不到單的現(xiàn)象，不但嚴重影響公司的經(jīng)濟效益，也破壞了市場。1994年銷售旺季，她在江蘇盯著市場，別的業(yè)務(wù)員卻個個都在廠里盯著發(fā)貨，緣于發(fā)不發(fā)貨都取決于經(jīng)營部的路子，發(fā)貨不考慮市場而是靠走后門。江蘇的一家經(jīng)銷商匯了1200萬的貨款到格力，卻遲遲提不到貨。董明珠氣得立即打電話給朱江洪匯報情況，結(jié)果朱江洪親自過問，一天之內(nèi)往江蘇緊急發(fā)貨整整30車，這才解了燃眉之急。

上任之后，董明珠查賬時發(fā)現(xiàn)賬冊上的應(yīng)收款高達5000多萬元，而且相當(dāng)部分的賬是一團亂麻，根本無法追回。經(jīng)營部的工作范圍是發(fā)貨，了解各區(qū)域市場情況，了解業(yè)務(wù)員的工作情況，結(jié)果哪一部分都是一團糟。

以前實行的賒銷政策對那些心術(shù)不正的銷售人員來說卻是一種混水摸魚的機會：貨在自已的手中，主動權(quán)也就抓到了自已的手里。因為沒有完整的管理制度，業(yè)務(wù)員就各顯神通，利用所有能鉆的空子，全部鉆進去。當(dāng)時格力在全國各地設(shè)有很多倉庫，進貨、發(fā)貨都是業(yè)務(wù)員個人說了算，產(chǎn)品出庫居然可以沒有出庫單，憑業(yè)務(wù)員一張白條就可以拉走。比如明明給濟南一家企業(yè)發(fā)了100多萬元的貨，可格力竟然沒有任何有效憑證，而且還無法查出是內(nèi)部誰的責(zé)任，這筆貨款就這樣流失了?！?/p>

由于公司依賴銷售人員的個人能力和素質(zhì)打天下，企業(yè)對銷售人員的管理稍有不慎就會導(dǎo)致銷售人員的背離。當(dāng)企業(yè)的管理制度和分配政策觸及了銷售人員的利益時，他們就會丟下這個亂攤子一走了之。

董明珠一直堅持先付款后發(fā)貨，但是經(jīng)營部和財務(wù)部彼此脫節(jié)，貨款也沒有及時回到公司財務(wù)部，而是先進了業(yè)務(wù)員私設(shè)的賬戶，體外循環(huán)一番后再回到公司。經(jīng)營部總是不清楚客戶有沒有打款，無法及時給客戶發(fā)貨。每每等發(fā)現(xiàn)了問題再找業(yè)務(wù)員時，業(yè)務(wù)員說自已沒有拿錢，商家卻說錢他已匯了。至于貨發(fā)到哪里去了，商家付沒付錢付了多少，只有業(yè)務(wù)員自己清楚。這樣一來，無論經(jīng)營部如何改革，如何堅持先付款后發(fā)貨，貨、款不能同步結(jié)清對銷售管理造成的壓力或困難是可想而知的。此外，公司的銷售費用也使用不當(dāng)，經(jīng)營部曾經(jīng)花了450萬在機場租了一個廣告牌，卻是背朝著人流方向，等于是白白浪費錢。