然而，與這種對未來的美好憧憬相反，中國市場已逐漸進(jìn)入消費(fèi)主導(dǎo)的過剩時(shí)代，制造能力和消費(fèi)需求之間的矛盾開始凸顯，如何爭取顧客，如何留住顧客的問題令所有企業(yè)撓頭。價(jià)格戰(zhàn)，這一傷害所有人的利器首先從家電行業(yè)開始被啟用，空調(diào)當(dāng)然也不例外。擅于此道的格蘭仕電器副總俞堯昌就曾說過：打價(jià)格戰(zhàn)不是打一天兩天能解決問題的，而要五年十年地打下去。于是，一波又一波慘烈的價(jià)格戰(zhàn)開始輪番上演，每次價(jià)格戰(zhàn)都是一次殘酷的重新洗牌過程。

1996年的中國遭遇“冷夏”，華東地區(qū)經(jīng)歷了40多天的梅雨期，氣溫的持續(xù)走低使得空調(diào)銷售放緩。為了在萎縮的市場中爭得份額，大批空調(diào)產(chǎn)銷廠商開始大幅降價(jià)，打著“讓利不讓市場”的旗號開展價(jià)格戰(zhàn)。但時(shí)任格力電器經(jīng)營部長的董明珠卻堅(jiān)定異常，提出格力空調(diào)一分錢也不降。她的理由是：格力一旦降價(jià)，一些大經(jīng)銷商就會(huì)搶先出貨，用低價(jià)沖擊市場，這將會(huì)動(dòng)搖小經(jīng)銷商對格力的信心。而且低價(jià)傾銷使得利潤下降，會(huì)導(dǎo)致服務(wù)上打折扣，也會(huì)導(dǎo)致消費(fèi)者的投訴。

此言一出人心浮動(dòng)。尤其是那些天天在市場一線跑，對競爭對手令人心驚的跳樓價(jià)坐立不安的銷售人員來說，這簡直是自斷生路，任務(wù)怎么辦？市場還要不要？有的經(jīng)銷商揚(yáng)言：“除非按我說的馬上降價(jià)，不然格力今年死定了”。

質(zhì)疑聲中，公司總經(jīng)理朱江洪鮮明表示了對董明珠的支持：“價(jià)格太低，專賣店為省錢，難免飲鴆止渴，犧牲安裝維修，那么給用戶提供的就是劣質(zhì)產(chǎn)品。我認(rèn)為，在難以保證質(zhì)量和售后服務(wù)的地方，格力寧愿讓出市場?！?/p>

在烽火四起的市場里，格力的經(jīng)銷商和格力一樣承受了巨大的壓力，這導(dǎo)致格力開創(chuàng)了年終返利的政策以彌補(bǔ)格力經(jīng)銷商的損失?！袄湎摹苯Y(jié)束之時(shí)，格力宣布拿出1個(gè)億的利潤補(bǔ)償經(jīng)銷商，穩(wěn)住了軍心。而危機(jī)中運(yùn)籌帷幄的董明珠，從此開始真正地受到了業(yè)內(nèi)廣泛的尊敬和好評。

經(jīng)過這個(gè)不平凡的夏天，一大批空調(diào)品牌雖然靠降價(jià)達(dá)到銷量新高，但卻虧損嚴(yán)重，從此在市場上銷聲匿跡。而不降價(jià)的格力的銷量反而增長了17%，全年銷量97萬臺(tái)，空調(diào)產(chǎn)銷量、銷售收入、市場占有率均躍居全國首位，并十余年保持這一記錄至今，年銷售額從2億達(dá)到如今的380億，穩(wěn)居全國乃至世界王者之位。真所謂“種瓜得瓜”，2001年董明珠升為珠海格力電器股份有限公司總經(jīng)理。

從2001年到2004年間，國內(nèi)空調(diào)業(yè)的平均利潤直線下滑，降幅達(dá)50%以上。同期，空調(diào)企業(yè)的數(shù)量卻從最高峰時(shí)期的400多家減少到不足50家。國內(nèi)主流品牌一匹空調(diào)的價(jià)格從2001年的2000多元，到2003年跌破千元，最低至666元。廣東的樂華空調(diào)甚至打出了“空調(diào)白菜價(jià)”的口號，結(jié)果自己沒幾年也如同秋天的白菜一樣消失在市場上。

對空調(diào)企業(yè)而言，2004年又是一個(gè)市場慘淡的“荒年”。上游原材料成本漲幅高達(dá)30%，由此引發(fā)的新一輪整合使中小空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)紛紛倒閉，市場份額進(jìn)一步向大企業(yè)集中。在空調(diào)行業(yè)獲利空間逐年縮小的大背景下，同行一片哀鴻聲中，執(zhí)掌格力帥印的董明珠力挽狂瀾，在產(chǎn)業(yè)整體嚴(yán)重下滑的同時(shí)帶領(lǐng)格力電器取得了17?1%的凈利潤增長，并把與海爾、科龍等一線空調(diào)品牌的差距繼續(xù)拉大?！案窳υ臁苯?jīng)歷了慘烈價(jià)格戰(zhàn)的洗禮、消費(fèi)者挑剔眼光的反復(fù)審視、國美大賣場的全線封殺，依然笑傲江湖。