可是，現(xiàn)在就不同了。在如今的大轉(zhuǎn)型時代，我們不可能指望這樣的人能夠帶來變革。如果只是想把公司搞得更好一些，那么“大家一起認真努力吧”的思維和工作模式也許就能做得到?？墒?，一旦涉及到要對公司進行革新、涉及到那些會帶來痛苦的機構(gòu)改組、并購?合并等大手筆的大膽改革時，則往往是那些沒有個性的上司所不能勝任的。即使是“IBM”，如果不是那個“麥肯錫”出身的，被人稱為沒有血沒有淚的路易斯?郭士納，也不會完成變革。去“Westinghouse（WH）”進行改革的是麥克?喬丹，“AMEX” 的變革也是哈韋?格魯伯實現(xiàn)的，這些人無一例外都是我以前的同事。

的確，到了今天，曾經(jīng)在工廠實施的那些極為愚蠢的規(guī)則已經(jīng)取消了，但是日本的第二產(chǎn)業(yè)，通過徹底地貫徹和實施了要和大家看齊的那些意識，因此創(chuàng)造出了所謂的“日本式企業(yè)”。在工作的時候，全體成員要一致團結(jié)起來工作，甚至就連喝酒的時候也養(yǎng)成了大家要湊在一起的習(xí)慣。

有這樣一個例子，我在進入“日立制作所”后，20多歲就當(dāng)上了技師。按照規(guī)定，技師可以乘坐列車的頭等車廂，所以我每周從日立到東京出差的時候，就自然而然地乘坐了頭等車廂?？墒?，我發(fā)現(xiàn)其他的人沒有乘坐頭等車廂。不單是技師，就連課長和部長也都是乘坐二等車廂。后來我好奇地去打聽他們在干什么，原來他們是和部下坐在一起，用一等車廂票價節(jié)省下來的錢買了啤酒和小吃，在努力搞人際關(guān)系。

我覺得與其在那個地方和大家在一起說著沒有任何實際意義的事情，還不如在頭等車廂里，自己一個人安靜地思考原子爐的設(shè)計等問題，因此就沒有好好遵守過這種公司內(nèi)部所謂的“不成文的規(guī)矩”。于是周圍的人在看我的時候，就會帶有那種冰冷的氣氛，能感覺得到大家在說“才二十多歲就這么隨意做事”、“那個人也太自傲了”。因為體驗過那種日本企業(yè)獨特的氣氛，雖然開始也覺得這種企業(yè)體制是難以想像的，但后來跳槽到“麥肯錫”后，見到了世界上各式各樣的企業(yè)，于是才感覺到日本的企業(yè)簡直就是異常的，甚至可以說在世界范圍內(nèi)是非常例外的。在世界上也就是韓國的企業(yè)還持有同樣的體制。