繼成立EMT，實(shí)行集體領(lǐng)導(dǎo)、集體決策之后，華為又在2006年初啟動(dòng)了“定崗定薪”計(jì)劃以進(jìn)一步深化人力資源管理、提升人均效率。通過定崗定薪，大部分人的工資得到了一定的提高，穩(wěn)定了軍心，同時(shí)也對(duì)所謂的“沉淀層”進(jìn)行了一定的清理。公司還決定對(duì)歷史上因工死亡、傷殘的員工，按照現(xiàn)在執(zhí)行的商業(yè)保險(xiǎn)賠付標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行追溯撫恤，共有14起符合條件的過往案例在進(jìn)行回溯。任正非指出，華為在創(chuàng)建初期，經(jīng)濟(jì)條件比較困難，當(dāng)時(shí)對(duì)因工死亡或傷殘員工的額外補(bǔ)償比較低，現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)效益好了不能忘記這些員工為公司做出的貢獻(xiàn)。

2007年10月起，華為開始實(shí)行一項(xiàng)內(nèi)部調(diào)整：包括任正非在內(nèi)的所有工作滿8年的華為員工都要辦理主動(dòng)辭職手續(xù)再競(jìng)聘上崗，與公司重新簽訂1至3年的勞動(dòng)合同；廢除現(xiàn)行工號(hào)制度，所有工號(hào)重新排序。全部辭職員工均可獲得公司支付的賠償。根據(jù)華為人力資源部發(fā)布的內(nèi)部通報(bào)，截至10月29日符合條件的員工全部完成定崗定薪及薪酬調(diào)整。

這次事件驚動(dòng)了勞動(dòng)社會(huì)保障部，指令深圳勞動(dòng)局調(diào)查，結(jié)局卻出人意料——調(diào)整并沒激化公司內(nèi)部矛盾，深圳市勞動(dòng)部門也沒有接到過任何當(dāng)事員工的投訴，調(diào)查也就無疾而終。但華為卻因此再一次成為眾人矚目的焦點(diǎn)，一時(shí)間無論聽過或沒聽過華為的人都開始熱切地關(guān)注此事，叫好與批駁之聲不絕于耳，并入選2007年度“中國(guó)企業(yè)十大新聞”。

這一次集體辭職被外界稱為任正非導(dǎo)演的一幕“杯酒釋兵權(quán)”，目標(biāo)是廢止論資排輩、建立“易崗易薪”的用人機(jī)制。華為的“工號(hào)文化”相當(dāng)于所有公司都存在的“論資排輩文化”，“老功臣”坐享高薪，即使混日子而不再艱苦奮斗也算不上大錯(cuò)。畢竟涉及了華為6687名干部和員工，不亞于一次地震，不安的情緒還是在華為內(nèi)部蔓延。員工之所以如此緊張，主要是大家都想看一下集體辭職的結(jié)果到底如何，任何一個(gè)變動(dòng)都有可能是自己未來的參照。

企業(yè)的高速發(fā)展時(shí)期，往往都會(huì)面臨人員急劇擴(kuò)張、但效率反而降低的問題。華為正面著臨前所未有的發(fā)展機(jī)遇和挑戰(zhàn)，員工隊(duì)伍也急劇增長(zhǎng)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，各產(chǎn)品線2005年以后入職的員工比例普遍高于50%以上，個(gè)別產(chǎn)品線甚至高達(dá)70%。與此同時(shí)，講奉獻(xiàn)、講奮斗的少了，談條件、談待遇的多了。大量主管跑步上崗，對(duì)基層員工的培養(yǎng)和績(jī)效輔導(dǎo)嚴(yán)重不足，組織氣氛淡漠，原有的經(jīng)驗(yàn)和優(yōu)良文化被大量稀釋。當(dāng)一個(gè)企業(yè)被老員工的不思進(jìn)取的心態(tài)左右的時(shí)候，企業(yè)的前途顯然就岌岌可危了。而華為面臨的恰好也是這樣的一個(gè)問題。

對(duì)于華為這樣一個(gè)以科技創(chuàng)新、領(lǐng)先為主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)來說，既要保持住原有的經(jīng)驗(yàn)積累，又要不斷擴(kuò)充原有的知識(shí)儲(chǔ)備，補(bǔ)充新的知識(shí)結(jié)構(gòu)，既要老員工保持斗志，又要新員工持續(xù)激情，這是華為進(jìn)入新的發(fā)展階段后必須立刻著手解決的問題。任正非認(rèn)為：“在水流速度很快的地方，沙子被洗的干干凈凈，沒有一絲淤泥；在水流慢的地方充滿了淤泥，沙子被淤泥掩蓋了，所以水流速度更慢了，也因?yàn)樗魉俣雀司统恋砹烁嗟挠倌?。這些淤泥使水流變慢，讓整個(gè)局面變得‘死水一塘’，掩蓋的沙子，阻礙了活水進(jìn)入?！?