征服洋客戶的必殺技

即使是在相對有戲的發(fā)展中國家市場，與西方老牌電信供應(yīng)商相比華為在各方面都處于劣勢。技術(shù)沒有絕對領(lǐng)先，品牌知名度很低，規(guī)模和資本并不雄厚，華為的競爭優(yōu)勢在哪里？

華為在國際市場的殺傷力表現(xiàn)如下：產(chǎn)品不一定性能最優(yōu)，技術(shù)不一定最先進(jìn)，但一定實(shí)用，可以滿足客戶需要，幫助其獲取利潤。服務(wù)最優(yōu)化，在各種極端情況下也竭盡所能為客戶提供保障。價格做到充分的競爭力，說白了就是便宜。

首先說滿足客戶需要。為了拜訪客戶，市場人員常常連續(xù)數(shù)天站在客戶辦公室門前等待，尋找機(jī)會向其介紹自己的公司和產(chǎn)品。為了展示泰國旅游業(yè)的特色，華為在泰國智能網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目中幫助運(yùn)營商開通了在手機(jī)上進(jìn)行小額投注的博彩業(yè)務(wù)。2007年8月，位于南半球的秘魯經(jīng)歷了8.1級的大地震，當(dāng)?shù)厮幸苿訕I(yè)務(wù)都因地震癱瘓，僅有華為的短消息業(yè)務(wù)設(shè)備還在正常工作，更堅定了客戶對華為的信心。

由于早期華為的銷售手法過于靈活和富于攻擊性，被一些國外媒體塑造成“攫取、獨(dú)裁、不包容”的形象，為此華為努力重塑其海外形象，希望改變以往的那種“餓狼撲食”的市場開拓方式，能更加穩(wěn)健和專業(yè)一些。在海外，華為一反在國內(nèi)很少與媒體接觸的情景，從《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》、《商業(yè)周刊》等主流財經(jīng)類雜志到各專業(yè)類雜志都刊登整版的華為廣告，對知名媒體的采訪要求也給予配合。2006年華為把使用了28年之久的公司標(biāo)志進(jìn)行更換，把原來的15根太陽光柱變成8片美麗的花瓣，調(diào)整為一個符合主流文化認(rèn)同的國際化形象，以幫助華為淡化中國特色，確立充滿活力的國際通信設(shè)備供應(yīng)商的形象。

更可怕的是，華為所提供產(chǎn)品的范圍越來越廣，越來越接近通吃。華為已經(jīng)不甘于僅被看作廉價電信設(shè)備供應(yīng)商，而是直取品牌效應(yīng)形成后的超額利潤。這對西方勁敵而言，肯定不算好消息。華為已經(jīng)具有3G、NGN、軟交換、光網(wǎng)絡(luò)、GSR等一系列全新產(chǎn)品的研發(fā)能力，正在逐步顛覆全球市場。對于花巨資研發(fā)的3G產(chǎn)品，華為也是采取國內(nèi)、國際并重的方式。國內(nèi)3G市場延遲啟動之后，華為立即轉(zhuǎn)向國外，在阿聯(lián)酋、香港等地?fù)尩?G商用合同，而在國際市場上積累的經(jīng)驗(yàn)反過來又可以在國內(nèi)市場的競爭中應(yīng)用。

其次說服務(wù)。華為的市場口碑來自對客戶需求的快速響應(yīng)和定制能力。華為的服務(wù)能力和態(tài)度是贏得客戶信賴的重要砝碼。在艱難的市場開拓中，華為人抓住每一次機(jī)會，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和技術(shù)讓客戶信服。在非洲戰(zhàn)爭和地震時其他西方公司的人員會撤離，華為人則必定堅守。在日常小事上，華為在公司里為阿拉伯客戶特設(shè)祈禱室，與客戶同時參展時先幫客戶布展，華為的項(xiàng)目經(jīng)理脫掉西裝和當(dāng)?shù)毓と艘黄鸢釞C(jī)柜、爬鐵架，這種精神使客戶深深感受到華為是值得信賴的真正伙伴，理所當(dāng)然地為華為贏得了商業(yè)機(jī)會。

華為集中資源提升研發(fā)部門快速的反應(yīng)能力，為客戶提供持續(xù)穩(wěn)定的服務(wù)，且能夠在最短時間內(nèi)響應(yīng)客戶的需求。華為僅在歐洲就有4個研發(fā)中心、上千人的團(tuán)隊，其中75%為當(dāng)?shù)仄赣谩⒎植歼_(dá)30個國家。一旦客戶有需求華為的員工就會及時趕到，哪怕那里不通公路。華為在剛果(金)的客戶改變工程計劃，原來30天工期的核心網(wǎng)建設(shè)壓縮為4天。項(xiàng)目組所有成員吃住在工程現(xiàn)場，累了就在走廊地鋪里睡上個把小時又起來接著干，連續(xù)奮戰(zhàn)3天4夜提前完成項(xiàng)目。在南美，有一個基站建在熱帶雨林區(qū)的山頂，然而除了一條崎嶇山路外根本就找不到可以運(yùn)送設(shè)備的路，用直升飛機(jī)運(yùn)送的費(fèi)用是8000美金。華為員工雇了20多個當(dāng)?shù)厝藢⒃O(shè)備拆開上山，最后費(fèi)用只用了7000多人民幣，基站如期完成。

再說價格，華為在海外市場的競爭力首先體現(xiàn)在價格上。在海外市場拓展上，任正非強(qiáng)調(diào)不打價格戰(zhàn)，要與友商共存雙贏，不能損害整個行業(yè)的利潤，不能破壞市場規(guī)則，不擾亂市場，以免被對手群起而攻之。

在入選英國電信的供應(yīng)商時，華為的報價就高于阿爾卡特，比最低出價者高出一倍。華為拿下的馬來西亞、荷蘭等3G項(xiàng)目的投標(biāo)價格也并非最低。但有時為了打開市場局面也會適當(dāng)做些賠本買賣，華為曾中標(biāo)國外多個CDMA2000業(yè)務(wù)但是幾乎全部不賺錢，目的在于以穩(wěn)定市場的利潤來補(bǔ)貼新興市場，失之桑榆，得之東隅。

對外任正非反復(fù)強(qiáng)調(diào)，華為的低成本主要基于中國研發(fā)費(fèi)用的低成本。很多人僅僅認(rèn)為中國企業(yè)的優(yōu)勢就是工人的工資低，而忽視了中國的研究人員更是一個價廉物美的人力寶庫。按照2004年西門子的分析，華為的低成本優(yōu)勢主要來自低廉的研發(fā)成本。歐洲企業(yè)研發(fā)人員年均工作時間只有1300～1400小時，而華為研發(fā)人員的年均工作時間卻達(dá)到2750小時，是歐洲同行的兩倍。同時華為研發(fā)的人均費(fèi)用只有2.5萬美元/年，而歐洲企業(yè)研發(fā)的人均費(fèi)用為12萬～15萬美元/年，是華為的6倍。華為研發(fā)投入產(chǎn)出比是大多數(shù)西方公司的10倍。思科研發(fā)人員一天最多工作六個小時，工作時間自己選擇，而華為的研發(fā)人員工資是對手的1/5到1/4，還起早貪黑，廢寢忘食工作。幾乎同樣功能的路由器，思科的價格是華為的數(shù)倍，而且每年還收服務(wù)費(fèi)。產(chǎn)品成本的天然優(yōu)勢將消解彼此的實(shí)力差距。在電信產(chǎn)品日趨大眾化的前提下，價格因素往往比品牌因素更能打動運(yùn)營商。

華為在國際市場上的大量實(shí)踐表明，華為的客戶也在不斷地進(jìn)步，來自客戶需求的壓力越來越大，國際市場上新來乍到的華為往往并不了解用戶復(fù)雜的技術(shù)背景及招標(biāo)需求的來源，只能被動地理解和傾聽，很容易喪失機(jī)會和發(fā)展空間。因?yàn)閮A聽只是一種被動了解和理解客戶的方式，客戶有需求時企業(yè)再跟進(jìn)就晚了。華為需要主動地定位和了解客戶需求和面對的壓力，幫助客戶通過各種手段設(shè)計市場需求和做需求的引導(dǎo)推廣。如何從客戶的“簡單設(shè)備供應(yīng)商”轉(zhuǎn)型為“合作伙伴”，這是對華為的挑戰(zhàn)。愛立信公司的業(yè)務(wù)發(fā)展人員是銷售人員的3倍以上，而華為卻仍然是傳統(tǒng)的產(chǎn)品營銷模式下的人員結(jié)構(gòu)比例，業(yè)務(wù)發(fā)展人員僅為銷售人員的十分之一。

國際化是一個人才、市場、研發(fā)及服務(wù)全球化的復(fù)雜過程,這都需要人去完成,需要一個有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊去完成。1996年初，華為公司僅成立了一個海外代表處，即莫斯科代表處，常駐人員僅一個人。1998年為12人。從2001年開始，華為公司開始大規(guī)模地將其國內(nèi)市場的人員及方法逐步移植到國際市場。國內(nèi)市場猶如一個大練兵場，華為公司不斷從其中抽調(diào)人員去國際市場，其在國內(nèi)市場“狼性”在國際市場上一樣得到了發(fā)揮。2003年華為將國內(nèi)大批精兵強(qiáng)將派到海外市場，海外員工達(dá)到1700人左右，其中公司外派約700人，當(dāng)?shù)貑T工約1000人，此外還有近千名專為國際市場服務(wù)的國內(nèi)用服人員和研發(fā)人員。

起初華為將銷售部門按區(qū)域劃分成國內(nèi)和海外兩大部分，到了2003年后海外部分又被分成八大區(qū)，中國區(qū)被“降格”為全球九大區(qū)中的一個大區(qū)，最重要的變化是跟隨海外市場的經(jīng)驗(yàn)把市場營銷部門進(jìn)一步提升。新組建的戰(zhàn)略和市場部門被賦予了更大的責(zé)任，不僅要在研發(fā)和銷售部門之間建立起一座橋梁，還要起到牽引公司發(fā)展方向的作用。

至此，在華為內(nèi)部已經(jīng)沒有國內(nèi)國外之分，而只剩下了全球市場和各個大區(qū)的概念，華為在結(jié)構(gòu)的形式上與跨國公司已經(jīng)沒有區(qū)別。在國際市場上華為公司已搭起了架子，建立起較完善的規(guī)章制度，其組織體系的龐大、覆蓋面之廣甚至壓倒了中字頭的老牌進(jìn)出口公司。

和早年國內(nèi)市場的體制一樣，華為將市場的決策權(quán)和資源調(diào)度權(quán)下放到各個地區(qū)部總裁手里，公司對國際市場一線的反應(yīng)速度更快了，避免了因機(jī)關(guān)的官僚作風(fēng)而錯失市場機(jī)會，但另一方面公司總部對國外的控制減弱，這時地區(qū)部負(fù)責(zé)人的素質(zhì)往往決定他所負(fù)責(zé)的工作所能達(dá)到的程度。雖然華為在國際市場上還有很多要改進(jìn)的地方，但它是目前國內(nèi)企業(yè)中做得最好的。