第十四章 國際化：駛進藍色海洋

紅旗插遍全球，換回鈔票和影響力。國內市場已無更大空間，走向風云難測而富含機會的藍色海洋，哪怕交出昂貴的學費。

國際化需要現(xiàn)實的努力和艱難的開拓才得以實現(xiàn)。敢于震撼別人需要勇氣，更需要無盡的努力。

出征：劍指海外

中國是世界上最大的新興市場，世界巨頭都云集于此，華為創(chuàng)立之初就在家門口碰到了全球最激烈的競爭，不得不在市場的狹縫中求生存。當華為還在施展“土狼兵法”為生存而拼搏時，憂患意識極強的任正非就已經(jīng)開始考慮一個問題：一旦國內市場飽和了，華為怎么辦？上世紀九十年代，任正非就提出要把華為做成一個國際化的公司，并開始著手探路。

事實證明了任正非戰(zhàn)略家的眼光。1996年至2000年，國內通信運營商的投資年均增長率為24.9%，2000年至2002年就陡然降到了2.1%。市場增長有限，競爭日益激烈，每年高額的3G研發(fā)費用需要著落。同時國際市場的利潤空間也相當客觀，國內智能網(wǎng)每線價格為6元人民幣，國外高達15到40美元！國內為爭奪2000萬的項目會投入七八十人，而在國外還不到一個人，一個人同時得管好幾個項目。華為走向國際市場的根本原因很簡單，還是要“活下去”，盡快搶占一些市場取得收益來鞏固自身的優(yōu)勢，否則機會稍縱即逝。

要想在殘酷的競爭中生存下來，在全球范圍市場上與思科、愛立信、諾基亞、摩托羅拉、西門子等國際巨頭的全面較量難以避免，這是對華為真正的考驗。

首先，華為在國際市場的品牌優(yōu)勢和知名度非常有限。越是高端行業(yè)，發(fā)展中國家的品牌和影響往往就越低。在國際市場開拓初期，華為在俄羅斯成立合資公司建立雙方共有品牌，但主要還是采取自有品牌方式進行銷售。經(jīng)過幾年探索后發(fā)現(xiàn)，建立自有品牌的難度和投入巨大的，過程也相當漫長，而在歐美發(fā)達國家這一進程就更為艱難。

其次，華為作為國內一流企業(yè)，不論是市場運作、核心技術還是人才儲備，在國際化的環(huán)境中與對手相比并不占優(yōu)勢。華為是從不完善的國內市場和環(huán)境中成長起來的，很多賴以為生的經(jīng)營策略在國外并不適用。華為沒有國際人才，也沒有開拓國際市場的經(jīng)驗。對潛在市場的技術需求和技術水平，市場準入的條件與相關法律，運營商的采購方式和支付能力等關鍵性信息一無所知。

再次，開拓海外市場充滿了艱辛，戰(zhàn)爭、自然災害。社會治安、文化差別、兩地分居、生活不便都是一個個現(xiàn)實的障礙需要克服。而華為的國內市場領頭羊地位已逐步奠定，守業(yè)不用花太多力氣，公司的管理層和員工廣泛存在“小富即安”的心態(tài)，不愿再冒風險走向海外，缺乏斗志。

任正非敏銳地看到了這一切，但是他依然信心滿懷，因為他有足以倚重的兩大利器：高性價比的產(chǎn)品和無堅不摧的市場團隊。在面對“走出去”的戰(zhàn)略抉擇上，任正非的名言是：“我們總不能等待沒有問題才去進攻，而是要在海外市場搏擊中，熟悉市場，贏得市場，培養(yǎng)和造就干部?！?/p>

國際競爭的背后，比拼的是企業(yè)內在的基本力量，即優(yōu)良的產(chǎn)品與服務。國內通信市場的一大特點是技術水平與國際接軌，華為在國內市場參與的就是真正意義上的國際競爭，經(jīng)過十余年持之不懈的努力已經(jīng)形成從窄帶到寬帶、從有線到無線，包括光網(wǎng)絡和通信終端在內的系列產(chǎn)品線，交換機、接入網(wǎng)等產(chǎn)品的國內市場份額已超過30%，技術水平完全可以與國際巨頭一爭高下。

華為的第一個拳頭產(chǎn)品是數(shù)字程控C&C08交換機，有了它才有華為的今天，而華為走向海外市場的第一個主打產(chǎn)品也是它。自從中國企業(yè)在交換機領域集體突破后，西方巨頭失去了技術壟斷和成本優(yōu)勢，紛紛退出這個領域的開發(fā)和生產(chǎn)，因此，華為在國際市場上仍然有發(fā)展的空間，依然可以主打這一產(chǎn)品。此外，華為在國內市場同樣獲得巨大成功的光網(wǎng)絡傳輸產(chǎn)品和無線通信產(chǎn)品同樣有望在國際市場獲得回報。

更重要的是，華為開發(fā)的產(chǎn)品在國內市場上大多收回了研發(fā)成本，因此它們在國際市場上更具有競爭力，可以賺一分錢是一分錢。有人戲稱，華為用溫州商人做鞋的策略來做電信產(chǎn)品，后果都是一樣：壓低國際市場的平均價格，不斷使對手退出競爭。任何一個門檻都需要自己親自跨過去，出去走一走看一看。

在國內市場拼殺中成長起來的市場團隊，到海外也同樣能戰(zhàn)無不勝一展身手。起初由于缺乏開拓國際市場的人才，任正非于1995年開始從社會上引進引進“空降部隊”，跑馬圈地創(chuàng)建了華為最初的海外市場體系，在全球將近50個主要國家建立了代表處，獲得了入網(wǎng)證，解決了華為在海外的市場準入問題，并且打開了局部市場，完成了的工作。重要的是，這一批創(chuàng)始團隊提供了可貴的實踐經(jīng)驗，為華為培養(yǎng)了大量的海外市場人才。

在培養(yǎng)海外人才的過程中，華為編寫了大量的國際市場培訓教材和成功案例，組織有實戰(zhàn)經(jīng)驗的主管和專家為選拔的國內市場骨干培訓，把國內的人才源源不斷地被輸送到海外市場。他們都受過高等教育，又在國內市場上積累了豐富的技術知識和市場經(jīng)驗，易于突破，外語口語關也很快在實戰(zhàn)中得以突破。

隨著海外開拓的深入，任正非開始調動大批國內市場的高級主管遠征海外，包括一批副總裁、總監(jiān)、辦事處主任等級別的業(yè)務精英。在他們到達國際市場時，開路團隊已經(jīng)解決了市場準入問題，市場體系也相當完善，為他們創(chuàng)造了良好的市場基礎，這些在國內廝殺中身經(jīng)百戰(zhàn)的精英迅速把前人已經(jīng)開墾的處女地種成高產(chǎn)田，獲得全面豐收。

按照任正非早期的設想，華為21世紀初要確立國際地位。在華為出口的交換機在香港投入運行后，1997年任正非就表示1999年華為的出口將達到3億－5億美元，但這個目標一直到2001年才實現(xiàn)。

為了抓住最后的機會，1996年開始，華為開始拓展海外市場，主打非洲、中東、俄羅斯、南美等地市場，華為員工的身影開始出現(xiàn)在世界各個角落。2001年這一運動的規(guī)模更加擴大，任正非在公司內部發(fā)表了《雄糾糾，氣昂昂，跨過太平洋》的講話，號召華為人去開拓海外市場。任正非自己在國內很少露面，每年花大量時間游歷全球，實地了解各國市場，拜訪重要客戶，與國際同行展開頻繁的交流，尋覓可用的力量與資源。他在董事會上說：“將來董事會的官方語言是英語，我自己在學外語，你們就自己看著辦吧?！?