2001年至2002年“IT的冬天”里，華為沒少跟一些帶著技術離開的員工打知識產權官司。2002年8月，華為市場人員在黑龍江佳木斯某公司發(fā)現(xiàn)本公司的SDH光傳輸設備，而該技術是華為投資2.4億元歷時6年時間才研制開發(fā)成功的，意味著此項技術被人竊取了，華為立即報案。11月，案件被轉到廣東省并上報公安部。在公安部的協(xié)調下各地警方攜手展開偵查，很快將犯罪嫌疑人抓獲。2005年5月，華為的三名前員工因侵犯華為知識產權被深圳法院判處兩到三年不等的徒刑，這就是有名的“滬科案”。涉及知識產權的糾紛在國內并不少見，但一般都以民事糾紛的形式出現(xiàn)，像這樣動用刑事訴訟手段卻非常少見。

3位前華為員工被判刑時已為UT斯達康員工，公司總裁吳鷹積極聲援他們，甚至斷然取消在案件審理地點深圳一項數(shù)億元的投資項目，以此表示對判決的不滿。因為這次案件，使得這兩家企業(yè)備受矚目，華為也背上了“以強凌弱”的惡名。

雖然每次知識產權官司都能獲勝，卻也是慘勝如敗，并不能夠真正起到震懾作用。為此任正非在《科技日報》上發(fā)表文章，大聲疾呼“鼓勵自主創(chuàng)新更須保護知識產權”，認為必須把知識產權作為自己國家發(fā)展所必需的國家戰(zhàn)略來推行。沒有知識產權的嚴格保護，不使原創(chuàng)發(fā)明人享受應得的利益，就不會有人前仆后繼、奮不顧身地去探索奮斗，就不會有中國公司的原創(chuàng)發(fā)明，中國企業(yè)就將永遠受制于人。

任正非的成功不僅在于預言了冬天的到來，更在于他為“過冬”制定了具體措施，能夠經歷冬天而振作起來，并強化推行內部流程改造，任正非靠個人的堅毅和憂患意識救了華為。他堅信冬天總會過去，激發(fā)員工不要拋棄創(chuàng)業(yè)時期的拼搏干勁，繼續(xù)強調了注重公司規(guī)模、加強普遍客戶關系、建立同盟軍，以及大力拓展海外市場等發(fā)展策略；在物質上當任正非在公司普及《華為的冬天》時，已經將下屬優(yōu)質資產安圣電氣（即華為電氣）以60億元的現(xiàn)金銷售給愛默生，以此作為過冬的“棉襖”。任正非在內部講話中說，就算是兩年內一點銷售額也沒有，賣安圣電氣的錢也足夠讓華為支撐兩年了。

李一男的出走實際上使任正非感覺到任何人都是不可絕對依賴的，決定親自把華為送到正軌上，直到上市、國際化，然后再隱退。壞事變成好事，任正非對港灣的挑戰(zhàn)及員工挖墻腳的反應是：“沒有你們離開公司，我們還發(fā)現(xiàn)不了公司這么多嚴重的問題”。在這一系列事件的刺激下，華為開始采取新的干部任用制度，以確保長治久安。

華為組織結構最初的特點是：每個主管人員對其直接下屬有直接職權；每個人只能向一位直接上級報告；主管人員在其管轄范圍內有絕對的職權。其優(yōu)點是結構簡單，責任與職權明確，容易迅速作出決定。缺點是所有的管理職能都集中由一個人來承擔，業(yè)務比較復雜，而當管理者離職時難以找到替代者。正是2000年、2001年大量核心員工的流失給華為造成的被動局面，使華為加強了流程化的管理，確保不會因為某一兩個人的離職而產生很大震蕩。

華為內部的員工也已經感受到了公司內部緊縮的氣氛。大手大腳花錢的時代已經過去，華為公司黨委還發(fā)出了繼續(xù)保持艱苦奮斗作風的倡議。在任正非帶頭下，華為300多名干部主動申請降薪10%，以共渡難關。從2002年起，華為開始強化內部成本控制，從出差、會務接待、通信費用等方面入手全面控制費用支出，僅日常管理費用開支每年就節(jié)省10多億元。雖然華為仍然大規(guī)模地招人，但是應屆畢業(yè)生的大部分招聘工作都外包給了華為外部新成立的慧通公司。這些畢業(yè)生并不直接進入華為，而是與慧通公司簽定合同，在慧通工作。目的是建立一個人力資源的緩沖帶，一旦形勢不好，華為就能通過減少與慧通的外派合同的方式裁掉多余的員工。

任正非說：“冬天也是可愛的，并不是可恨的。我們如果不經過一個冬天，我們的隊伍一直飄飄然是非常危險的，華為千萬不能驕傲。所以，冬天并不可怕?！?