任正非認(rèn)為華為一無(wú)所有，只有靠知識(shí)、技術(shù)，靠管理，在人的頭腦中挖掘出財(cái)富，華為唯一可以依存的是人，指的是奮斗的、無(wú)私的、自律的、有技能的人。而如何培養(yǎng)造就這樣的人，是十分艱難的事情。任正非樂(lè)意重用剛出校門(mén)的學(xué)生，因?yàn)樗麄儐渭儓?zhí)著、充滿(mǎn)激情、不怕吃苦、最肯犧牲，并真誠(chéng)地相信華為的產(chǎn)品是最好的。

很多年里，對(duì)就業(yè)者，特別是剛畢業(yè)的大學(xué)生而言，華為是大多數(shù)人向往的公司。之所以如此，源自華為不惜血本為員工所創(chuàng)造的發(fā)展環(huán)境：

一：平臺(tái)效應(yīng)：華為按公司組織目標(biāo)與事業(yè)機(jī)會(huì)的要求，依據(jù)制度性甄別程序，對(duì)有突出才干和突出貢獻(xiàn)者實(shí)現(xiàn)破格晉升。公司對(duì)每一個(gè)員工都提供了一個(gè)展示才能的平臺(tái)，只要你去做并做得出色，華為不考慮你的工齡，馬上就會(huì)得到升遷。當(dāng)確定一項(xiàng)新技術(shù)開(kāi)發(fā)后，華為會(huì)不惜代價(jià)地以最高薪酬、最好的工作條件，在最短的時(shí)間內(nèi)將最尖端的人才“挖”過(guò)來(lái)。結(jié)果就是，華為在很多項(xiàng)目上擁有國(guó)內(nèi)最高技術(shù)水平的專(zhuān)家。

二：薪酬制度：高工資加期權(quán)，是華為吸引和留住高級(jí)人才的關(guān)鍵。華為一度是國(guó)內(nèi)員工薪酬最高的公司之一，應(yīng)屆畢業(yè)生報(bào)到時(shí)的路費(fèi)和行李托運(yùn)費(fèi)可以實(shí)報(bào)實(shí)銷(xiāo)。新員工正式上崗前的內(nèi)部培訓(xùn)期間，工資、福利照發(fā)不誤。

三：集體氛圍：華為園區(qū)的設(shè)計(jì)像一座新人們所熟悉的大學(xué)校園，為知識(shí)型員工們搭建了一個(gè)充滿(mǎn)朝氣的工作與學(xué)習(xí)環(huán)境，并使新員工從校園到企業(yè)轉(zhuǎn)換身份時(shí)的不適應(yīng)降到最。公司為員工修建了幾十棟花園式公寓，現(xiàn)代物業(yè)管理和舒適的居所營(yíng)造了良好的居住環(huán)境。

自1996年進(jìn)入大發(fā)展階段后，華為年年大量招人，員工數(shù)量急速膨脹。1988年僅14人，1991年20多人，1995年800人，1997年5600人，1999年1.6萬(wàn)人，2003年2.2萬(wàn)人，2007年6萬(wàn)多人。

華為在招聘過(guò)程中最注重員工有無(wú)發(fā)展培養(yǎng)的潛力，其次才是經(jīng)驗(yàn)。任正非說(shuō)，華為待遇標(biāo)準(zhǔn)僅是中國(guó)業(yè)界最佳的80％，這使那些僅僅為了錢(qián)的人不愿來(lái)華為公司，而那些為了干一番事業(yè)的人就想來(lái)，也有利于華為隊(duì)伍的建設(shè)。一些外資企業(yè)員工涌向華為公司，因?yàn)樵谕赓Y企業(yè)不容易進(jìn)入核心決策層，而在華為極有著這種可能。

1998年華為展開(kāi)第一次大規(guī)模招聘活動(dòng)，在北京、上海、西安等地的主要媒體上大做廣告，在著名高校里召開(kāi)招聘專(zhuān)場(chǎng)，共從全國(guó)招聘了800多名畢業(yè)生，還與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中興在清華校園里上演過(guò)針?shù)h相對(duì)的“招聘戰(zhàn)”，憑借有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇勝出。此后每年都有大量高校畢業(yè)生進(jìn)入華為，1999年2000名，2000年4000名，2001年更是挨個(gè)到全國(guó)著名高校招聘最優(yōu)秀學(xué)生，工科碩士全要，本科的前十名也全要，任正非希望這些畢業(yè)生能為2001年銷(xiāo)售400億、2002年銷(xiāo)售600億做戰(zhàn)略?xún)?chǔ)備。雖然這一目標(biāo)在現(xiàn)實(shí)面前推遲了數(shù)年才實(shí)現(xiàn)，但這種氣魄卻著實(shí)震懾了社會(huì)各界。

借助這次全國(guó)最大規(guī)模的招聘，華為實(shí)際招聘了6000多人，也因此聲名鵲起。數(shù)以千計(jì)的陌生面孔突然出現(xiàn)在華為引起了一時(shí)的波瀾。畢竟每三個(gè)老員工身邊就出現(xiàn)一位新人，這種消化和帶動(dòng)的成本很高昂。

為了把一名剛出校門(mén)、缺乏經(jīng)驗(yàn)的學(xué)生培養(yǎng)成可以獨(dú)當(dāng)一面的成熟員工，華為投入了大量資金，包括新員工的工資、長(zhǎng)年設(shè)置的負(fù)責(zé)培訓(xùn)的干部員工費(fèi)用、各種培訓(xùn)費(fèi)用支出、培訓(xùn)場(chǎng)所的建設(shè)維護(hù)等等都是大筆開(kāi)支。新員工要上四門(mén)文化課程，每門(mén)課程的教材都很厚，包括各種文章和案例，由專(zhuān)門(mén)老師教授。