內部股同時也是華為的融資渠道之一。多年來，除了銀行貸款，員工用以購買股份的錢成為華為的一大資金來源。90年代初的深圳產生了許多的暴發(fā)戶，有誰愿意將公司95%以上的利潤分給自己的員工？但任正非說到做到。很多人認為，內部股是華為保持高速增長的內在動力，就象一只金手銬把員工和公司緊緊地鎖在一起。

通過股權的安排，知識被轉化為資本，成為華為這個以知識為生存根本的公司獲得了源源不絕的生命力。員工持股使員工成為真正的主人，對公司有了歸屬感，工作更有熱情，由被動的“為人打工”轉變?yōu)椤盀樽约捍蚬ぁ薄Ａ硪环矫?，華為需要公司充滿危機感，勇于自我超越，持股則使員工會更加注重公司的長期利益，達到不斷學習和積累知識的要求。

2001年前華為處在高速上升期，股票發(fā)揮了極其有效的激勵作用，這段時間的華為有種1 1 1的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入相當，工資只是零花錢，分紅才是大頭。華為員工每年固定分紅高達每股0.7元，投資回報率高達70%。但在2001年之后華為實行期權改革，員工獲得股票的資質受到嚴格的限制，公司不再向新員工售股，同時老員工的股票也逐漸轉化為期股，員工從期權中獲得收益的大頭不再是分紅，而是期股所對應的公司凈資產的增值部分，行使期限為4—10年，每年兌現(xiàn)額度都有所限制。根據(jù)華為當年的經營狀況分紅數(shù)目也不定，最低出現(xiàn)過每股9分錢。

華為股份的設置方式，曾是拉動員工和合作者奮進的最大動力，但面對下一步的上市，公司仍不可躲避地面對股權和資產透明等問題，過度分散的內部股權設置，將會成為華為步入國際化公司的最大障礙?！妒澜缃浝砣宋恼吩浽u論，華為的股權體制實際上只是一種獎勵或獎金的變種，并不是準確意義上的期權形態(tài)。

華為不是制造中國富豪最多的公司，但絕對是制造中產階級人數(shù)最多的公司之一，造成一個個百萬富翁。據(jù)估計，2002年前后持有200萬股的華為中層就至少達到1000人，這意味著人均數(shù)百萬元的財富。任正非作為公司的創(chuàng)始人卻并不能從公司的持續(xù)增值中獲取過多的經濟利益，因為絕大部分的股權已經給了員工。他的長遠眼光和對人性弱點的克服，是他能夠實現(xiàn)自我超越的第一步。

2003年5月，在華為工作十年的創(chuàng)業(yè)元老劉平將昔日的東家推向了被告席，這也是關于華為的第一宗股權糾紛案。劉平1993年進入華為，2002年離開公司，華為方面按照1999年劉持有的股數(shù)354萬股以1:1的比例計算退股，結算現(xiàn)金354萬元。但他認為購入的354萬股的股權沒有獲得任何增值。劉離開時華為每股凈資產為3.28元，據(jù)此他認為自己應得到的股票回股款應為1200多萬元，同時包括2001年的紅利19萬元。此案一出，人們咋舌的不是案件本身，而是——華為到底創(chuàng)造了多少千萬富翁？

在同業(yè)領域內，華為的年終分紅和獎金曾經是較高的，但近幾年來已日益市場化，似乎代表公司政策的轉變，不再打高薪牌而是更看重成本核算，如今很多新進員工的待遇已與三四千元的一般社會薪資水平看齊。