3. 產(chǎn)品線分析

在通常情況下，企業(yè)的“產(chǎn)品組合”表現(xiàn)為一個(gè)或幾個(gè)產(chǎn)品線而每個(gè)產(chǎn)品線又分別包含不同的產(chǎn)品，這些不同的產(chǎn)品依據(jù)功能、價(jià)格、銷售途徑以及目標(biāo)市場等因素的不同，被賦予了各不相同的市場“使命”，并共同構(gòu)成了企業(yè)的整個(gè)“產(chǎn)品組合”。

在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中，我們經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣的問題：由于市場競爭導(dǎo)致的生存壓力，使得越來越多的企業(yè)更加依賴新品的研發(fā)，但是伴隨著新產(chǎn)品前赴后繼地進(jìn)入市場，企業(yè)卻發(fā)現(xiàn)其生命周期越來越短，銷量的上升也越來越多地依賴于營銷費(fèi)用的增長。在部分市場區(qū)域甚至出現(xiàn)營銷費(fèi)用的增長速度超過新產(chǎn)品帶來的銷量的增長，導(dǎo)致整體利潤的不升反降。

同時(shí)，伴隨著產(chǎn)品組合的不斷擴(kuò)大，各個(gè)產(chǎn)品之間的特點(diǎn)、功能、價(jià)格不可避免地會(huì)出現(xiàn)“重疊”，這就意味著它們面對(duì)的目標(biāo)客戶可能也存在“重疊”問題，從而在企業(yè)的產(chǎn)品種類之間引發(fā)自相殘殺的尷尬局面。另一方面，由于產(chǎn)品組合的過度復(fù)雜，企業(yè)在資源配置方面面對(duì)越來越大的壓力，甚至無力保證在重點(diǎn)產(chǎn)品和主要市場區(qū)域的必要投入，從而導(dǎo)致整個(gè)銷售系統(tǒng)出現(xiàn)危機(jī)。

一方面必須構(gòu)建更具優(yōu)勢的產(chǎn)品組合，另一方面又必須有效規(guī)避可能帶來的壓力和隱患，這就需要企業(yè)對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品線的規(guī)模、分布和企業(yè)資源進(jìn)行全面梳理和匹配度分析，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行產(chǎn)品組合的設(shè)計(jì)和調(diào)整。

（1）企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品線梳理

產(chǎn)品線是由功能基本相同、能滿足同類型消費(fèi)者需求，但是在規(guī)格、型號(hào)、花色等方面存在差異的若干個(gè)產(chǎn)品種類組成的。對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品線的梳理，應(yīng)從以下四個(gè)方面著手：

產(chǎn)品線數(shù)量：即單個(gè)企業(yè)所擁有的產(chǎn)品線數(shù)量，如某企業(yè)擁有櫥柜、地板、涂料和衛(wèi)浴四種不同的產(chǎn)品類型，那么這個(gè)企業(yè)目前就擁有四個(gè)產(chǎn)品線。

產(chǎn)品品目數(shù)：即單個(gè)產(chǎn)品線所涉及的產(chǎn)品種類，它代表了單個(gè)產(chǎn)品線的寬度。

產(chǎn)品品種數(shù)：即單個(gè)產(chǎn)品品種所涉及的產(chǎn)品數(shù)量，它代表了單個(gè)產(chǎn)品線的深度。例如某品牌地板擁有多款花色與材質(zhì)的產(chǎn)品，這些就構(gòu)成了該企業(yè)在地板領(lǐng)域中的產(chǎn)品深度。

產(chǎn)品關(guān)聯(lián)度：不同的產(chǎn)品線，在性能、用途、渠道等方面可能存在某種程度的相關(guān)性，這種相關(guān)性構(gòu)成了產(chǎn)品線之間的關(guān)聯(lián)度。

（2）產(chǎn)品線的銷售量與利潤分析

在對(duì)企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品線進(jìn)行初步梳理的基礎(chǔ)上，我們還需進(jìn)一步確認(rèn)哪些產(chǎn)品正在為我們提供絕大多數(shù)的銷售量，哪些產(chǎn)品正在為我們提供絕大多數(shù)的利潤以及哪些產(chǎn)品造成了我們絕大部分的虧損，這就必須對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品線進(jìn)行銷售量和利潤的分析。一般來說，企業(yè)應(yīng)將利潤比較大或成長性較好的產(chǎn)品項(xiàng)目作為經(jīng)營的重點(diǎn)，并以此作為進(jìn)行資源投入考量的主要依據(jù)。

例如，某企業(yè)某個(gè)產(chǎn)品線上的項(xiàng)目A占產(chǎn)品線總銷售量的60%，占總利潤的40%；項(xiàng)目B占總銷售量的20%，占總利潤的30%，那么顯然企業(yè)應(yīng)將項(xiàng)目A作為經(jīng)營重點(diǎn)。

如果通過產(chǎn)品線的銷售量和利潤分析后，發(fā)現(xiàn)企業(yè)目前的利潤主要集中在少數(shù)幾個(gè)項(xiàng)目上，那么意味著現(xiàn)有產(chǎn)品線的彈性較差，企業(yè)需要增加“贏利點(diǎn)”，以避免單個(gè)產(chǎn)品衰退帶來的利潤萎縮；同樣道理，如果分析數(shù)據(jù)表明企業(yè)現(xiàn)有銷售量集中在少數(shù)幾個(gè)項(xiàng)目上，那么意味著現(xiàn)有產(chǎn)品線非常脆弱，企業(yè)必須小心監(jiān)測并保護(hù)好這些項(xiàng)目，并隨時(shí)考慮增加新的產(chǎn)品研發(fā)或?qū)⒛骋讳N售不暢的產(chǎn)品項(xiàng)目從產(chǎn)品線上撤除，以降低可能存在的經(jīng)營性風(fēng)險(xiǎn)。

（3）企業(yè)自身資源與自身能力分析

任何產(chǎn)品組合規(guī)劃都需要得到企業(yè)資源支持，而后才有可能轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際產(chǎn)品或服務(wù)。如果企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)劃超出了企業(yè)資源的可支持范圍，那么輕則成為“紙上談兵”的空話，重則會(huì)導(dǎo)致寶貴資源的大量浪費(fèi)；另一方面，如果企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)劃遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于企業(yè)資源的可支持范圍，那么可能導(dǎo)致新開發(fā)的產(chǎn)品無法支撐企業(yè)未來的發(fā)展，貽誤了發(fā)展的機(jī)遇。所以對(duì)現(xiàn)有企業(yè)資源及能力進(jìn)行全面的分析和深刻的掌握，也是進(jìn)行產(chǎn)品組合設(shè)計(jì)的重要參考因素。

企業(yè)自身資源一般包括有形資源、無形資源和人力資源。有形資源包括企業(yè)的固定資產(chǎn)、原材料等；無形資源包括企業(yè)的品牌、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、企業(yè)形象、發(fā)明專利等；人力資源主要是指企業(yè)的員工及其相應(yīng)的知識(shí)、技能以及推理和決策制定能力等。

自身能力包括一般能力和核心能力。一般能力包括生產(chǎn)制造能力、組織管理能力、營銷能力、服務(wù)能力；核心能力通常包括核心技術(shù)專利、戰(zhàn)略決策能力、獨(dú)特營銷模式與銷售能力、核心品牌形象能力等。

4. 產(chǎn)品適應(yīng)性分析

如果說企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品線梳理、產(chǎn)品線的銷售量與利潤分析以及企業(yè)自身資源與自身能力分析，都是為了“知己”的話，那么產(chǎn)品適應(yīng)性分析則更多的是為了達(dá)到“知彼”的目的：

（1）行業(yè)發(fā)展趨勢

宏觀層面包括對(duì)于建材家居領(lǐng)域及其相關(guān)的房地產(chǎn)市場、金融市場等領(lǐng)域未來發(fā)展趨勢的基礎(chǔ)分析和走勢判斷；微觀層面主要是指對(duì)已經(jīng)或計(jì)劃涉足的產(chǎn)品領(lǐng)域（諸如衛(wèi)浴、家具、建材等）進(jìn)行趨勢性分析。

（2）區(qū)域市場消費(fèi)特征

在不同的市場類型（核心市場、重點(diǎn)市場和次要市場），甚至同一類型下不同的市場區(qū)域，目標(biāo)客戶可能表現(xiàn)出完全不同的消費(fèi)特征。這些差異化的市場因素構(gòu)成了單個(gè)區(qū)域市場的消費(fèi)特征。只有精準(zhǔn)地抓住這些特征并“對(duì)癥下藥”，企業(yè)才有可能出奇制勝。

（3）競品的現(xiàn)狀

主要競爭對(duì)手的產(chǎn)品現(xiàn)狀，在某種程度上直接決定了企業(yè)未來的產(chǎn)品組合規(guī)劃方向。

三、產(chǎn)品組合規(guī)劃的設(shè)計(jì)建議

在從消費(fèi)特征、競爭格局、產(chǎn)品線以及產(chǎn)品適應(yīng)性四個(gè)角度完成針對(duì)產(chǎn)品組合規(guī)劃的基礎(chǔ)分析后，企業(yè)就可以著手進(jìn)行產(chǎn)品組合規(guī)劃的設(shè)計(jì)了。

1. 產(chǎn)品線調(diào)整方向

（1）產(chǎn)品線的三維延伸

產(chǎn)品線的延伸，主要通過三個(gè)維度的擴(kuò)張來實(shí)現(xiàn)：

向上延伸：主要指以中低端市場定位為主的企業(yè)，開始嘗試進(jìn)入高端市場，主要通過在中低端的產(chǎn)品組合中加入一些較高端的產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)。一般來講，“向上延伸”的策略可以有效地提升企業(yè)品牌價(jià)值，改善企業(yè)形象，而且競爭程度相對(duì)較弱的高端市場可以產(chǎn)生更多的利潤。當(dāng)然，前提是企業(yè)能夠跨越“高昂”的門檻。

向下延伸：定位于中高端市場的企業(yè)通過產(chǎn)品向下延伸方式，達(dá)到提升銷售量和擴(kuò)大市場占有率的目的。采用“向下延伸”策略的企業(yè)可能是因?yàn)橹械蜋n產(chǎn)品市場存在空隙，銷售和利潤空間較為可觀，也可能是在高檔產(chǎn)品市場受到打擊，企圖通過拓展低檔產(chǎn)品市場來維持競爭優(yōu)勢，或者是為了填補(bǔ)自身產(chǎn)品線的空白，防止競爭對(duì)手的攻擊性行為。

雙向延伸：即定位于中端市場的企業(yè)，決定同時(shí)向高端和低端兩個(gè)方向延伸其產(chǎn)品線，在產(chǎn)品組合方面表現(xiàn)為向上和向下兩個(gè)方向的延伸。

要注意，產(chǎn)品線延伸一般都是向上或者向下延伸，且在延伸時(shí)要考慮到消費(fèi)者對(duì)品牌價(jià)值的認(rèn)知，因此是否需要導(dǎo)入子品牌策略是需要考慮的問題。產(chǎn)品線的延伸并不是必須的，很多品牌就定位在影響某一個(gè)特定收入人群的消費(fèi)者，這也是可取的。

（2）產(chǎn)品線的適度收縮

對(duì)于銷售量或利潤提供能力呈萎縮狀態(tài)的產(chǎn)品來說，企業(yè)要及時(shí)對(duì)其進(jìn)行專項(xiàng)評(píng)估，如果評(píng)估結(jié)果表明其市場空間已經(jīng)不可修復(fù)或者修復(fù)成本高于預(yù)期收益，那么應(yīng)果斷地進(jìn)行產(chǎn)品線的收縮，以確保企業(yè)資源能夠流向可以帶來更多銷售量和利潤的產(chǎn)品領(lǐng)域。

2. 各區(qū)域市場的產(chǎn)品組合建議

在產(chǎn)品組合中，應(yīng)該充分考慮到全國不同市場的差異性，從而為全國市場的產(chǎn)品組合作好科學(xué)決策。

建材家居行業(yè)大多數(shù)的細(xì)分行業(yè)，包括地板、瓷磚、衛(wèi)浴、集成吊頂?shù)刃袠I(yè)，都存在不同市場和區(qū)域的產(chǎn)品喜好差異，這和國內(nèi)市場比較龐大的消費(fèi)能力及差異有關(guān)。

一般而言，不同的地域或多或少地存在一定的差別。

例如在北京、上海、深圳、東北、西北、西南，這些不同地區(qū)的消費(fèi)者存在偏好的差異和消費(fèi)習(xí)慣的差異。中國區(qū)域市場的規(guī)模容量也非常驚人，因此企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品組合時(shí)可以充分考慮到一個(gè)地域的整體特征，進(jìn)行針對(duì)性的產(chǎn)品開發(fā)。例如在北方地區(qū)，很多家庭要裝地?zé)幔虼说責(zé)岬匕寰唾u得好；在長三角地區(qū)，人們非常喜歡實(shí)木地板，那么很多強(qiáng)化地板廠家就有針對(duì)性地開發(fā)實(shí)木多層地板，滿足人們的這種需求。例如很多沿海城市的消費(fèi)者比較時(shí)尚，并且能夠接受新事物，因此很多花色比較特別的產(chǎn)品就比較適合在這些區(qū)域銷售，而很多內(nèi)地城市的消費(fèi)者比較保守，那么一些經(jīng)典的款式就比較適合。尤其對(duì)于定制家居類產(chǎn)品，如衣柜、家居、移門等而言，不同地域?qū)Ξa(chǎn)品設(shè)計(jì)要求差別比較大。

對(duì)于上述這些差異，產(chǎn)品研發(fā)人員就需要充分考慮地域特征，進(jìn)行產(chǎn)品組合。

在產(chǎn)品組合中，一般由全國基礎(chǔ)產(chǎn)品、區(qū)域特征產(chǎn)品及新品三部分構(gòu)成。全國基礎(chǔ)產(chǎn)品是在全國都好賣的產(chǎn)品，可以支撐店面的銷售基礎(chǔ)；區(qū)域特征產(chǎn)品是針對(duì)區(qū)域開發(fā)的，一般區(qū)域比較大；新品一般是針對(duì)某類消費(fèi)群特征開發(fā)的，因此可以作為個(gè)別推廣。

3. 產(chǎn)品組合規(guī)劃的評(píng)估方式與調(diào)整

（1）波士頓矩陣

波士頓矩陣（BCG Matrix）， 又稱銷售增長率市場占有率矩陣，是一種用來分析和規(guī)劃企業(yè)產(chǎn)品組合的方法。波士頓矩陣認(rèn)為決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素有兩個(gè)：即“市場引力”與“企業(yè)實(shí)力”，“市場引力”主要是指產(chǎn)品的銷售增長率，“企業(yè)實(shí)力”則是指產(chǎn)品的市場占有率。

通過以上兩個(gè)因素的相互作用，企業(yè)會(huì)出現(xiàn)四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型：

1）明星類產(chǎn)品：銷售增長率和市場占有率“雙高”的產(chǎn)品。

2）現(xiàn)金牛類產(chǎn)品：銷售增長率低、市場占有率高的產(chǎn)品。

3）問號(hào)類產(chǎn)品：銷售增長率高、市場占有率低的產(chǎn)品。

4）瘦狗類產(chǎn)品：銷售增長率和市場占有率“雙低”的產(chǎn)品。

圖22波士頓矩陣圖

針對(duì)不同類型的產(chǎn)品，企業(yè)可以需要采取不同的應(yīng)對(duì)策略：

1）明星類產(chǎn)品：這類產(chǎn)品需要加大投資以支持其迅速發(fā)展。采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴(kuò)大產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模和努力尋找市場機(jī)會(huì)，以長遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場占有率，強(qiáng)化競爭地位。

2）現(xiàn)金牛類產(chǎn)品：對(duì)于這類產(chǎn)品需采用“收獲戰(zhàn)略”，即所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。①把設(shè)備投資和其他投資盡量壓縮；②采用榨油式方法，爭取在短時(shí)間內(nèi)獲取更多利潤，為其他產(chǎn)品提供資金。對(duì)于在這一象限內(nèi)銷售增長率仍有所增長的產(chǎn)品，應(yīng)進(jìn)一步進(jìn)行市場細(xì)分，維持現(xiàn)存銷售增長率或延緩其下降速度。

3）問號(hào)類產(chǎn)品：應(yīng)采取“選擇性投資戰(zhàn)略”，即首先確定對(duì)該產(chǎn)品系列中那些經(jīng)過改進(jìn)可能會(huì)成為明星類的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)投資，提高市場占有率，使之轉(zhuǎn)變成明星類產(chǎn)品；對(duì)其他將來有希望成為明星類的產(chǎn)品則在一段時(shí)期內(nèi)采取扶持的對(duì)策。

4）瘦狗類產(chǎn)品：對(duì)這類產(chǎn)品應(yīng)采用“撤退戰(zhàn)略”。減少批量，逐漸撤退，對(duì)那些銷售增長率和市場占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰，并將剩余資源向其他產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。

（2）三維分析圖

另外一種分析產(chǎn)品組合是否完整、平衡的方法稱為三維分析圖。在三維空間坐標(biāo)上，以X、Y、Z3個(gè)坐標(biāo)軸分別表示市場占有率、銷售成長率以及利潤率，每一個(gè)坐標(biāo)軸又分為高、低兩段，這樣就能得到8種可能的位置。如圖23所示。

圖23三維分析圖

如果企業(yè)的大多數(shù)產(chǎn)品項(xiàng)目或產(chǎn)品線處于1、2、3、4號(hào)位置上，那么就可以認(rèn)為產(chǎn)品組合已達(dá)到最佳狀態(tài)。企業(yè)所能要求的最佳產(chǎn)品組合，必然包括：

1）目前雖不能獲利但有良好發(fā)展前途、預(yù)期成為未來主要產(chǎn)品的新產(chǎn)品。

2）目前已達(dá)到高利潤率、高成長率和高占有率的主要產(chǎn)品。

3）目前雖仍有較高利潤率而銷售成長率已趨降低的維持性產(chǎn)品。

4）已決定淘汰、逐步收縮其投資以減少企業(yè)損失的衰退產(chǎn)品。

根據(jù)以上產(chǎn)品線分析，針對(duì)市場的變化，企業(yè)調(diào)整現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，從而尋求和保持產(chǎn)品結(jié)構(gòu)最優(yōu)化，這就是產(chǎn)品組合策略，其中包括如下策略：

1）產(chǎn)品線擴(kuò)散策略：包括向下策略、向上策略、雙向策略和產(chǎn)品線填補(bǔ)策略。

2）產(chǎn)品線削減策略。

3）產(chǎn)品線現(xiàn)代化策略：在迅速變化的高技術(shù)時(shí)代，產(chǎn)品現(xiàn)代化是必不可少的。

4）產(chǎn)品組合的動(dòng)態(tài)平衡。

由于市場需求和競爭形勢的變化，產(chǎn)品組合中的每個(gè)項(xiàng)目必然會(huì)在變化的市場環(huán)境下發(fā)生分化，所以企業(yè)需要經(jīng)常分析產(chǎn)品組合中各個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目或產(chǎn)品線的銷售成長率、利潤率和市場占有率，判斷各產(chǎn)品項(xiàng)目或產(chǎn)品線銷售成長上的潛力或發(fā)展趨勢，以確定企業(yè)資金的運(yùn)用方向，作出開發(fā)新產(chǎn)品和剔除衰退產(chǎn)品的決策，以調(diào)整其產(chǎn)品組合。所以，所謂產(chǎn)品組合的動(dòng)態(tài)平衡是指企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境和資源條件的變動(dòng)，適時(shí)增加應(yīng)開發(fā)的新產(chǎn)品和淘汰應(yīng)退出的衰退產(chǎn)品，從而隨著時(shí)間的推移，企業(yè)仍能維持住最大利潤的產(chǎn)品組合?？梢?，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品組合是保持產(chǎn)品組合動(dòng)態(tài)平衡的條件。動(dòng)態(tài)平衡的產(chǎn)品組合亦稱最佳產(chǎn)品組合。

產(chǎn)品組合的動(dòng)態(tài)平衡，實(shí)際上是產(chǎn)品組合動(dòng)態(tài)優(yōu)化的問題，只能通過不斷開發(fā)新產(chǎn)品和淘汰衰退產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)。