信息≠溝通

像很多人認(rèn)為“傾聽”就等于“聽見”一樣，很多領(lǐng)導(dǎo)者也錯誤地認(rèn)為“溝通”就等于“信息”。其實(shí)，溝通是以信息為基礎(chǔ)，在人與人之間進(jìn)行的交流。而信息不是人際間的關(guān)系，與人無關(guān)，也不涉及諸如情感、價值、期望與認(rèn)知等“人”的成分。溝通由于溝通者和接受者認(rèn)知和意圖不同顯得多姿多彩。例如，公司年度報表中的數(shù)字是信息，但在每年一度的股東大會上董事會主席的講話則是溝通。

信息過多，會讓人無所適從，甚至?xí)璧K溝通。在“越戰(zhàn)”期間，美國國防部就因數(shù)據(jù)過多而陷入到了鋪天蓋地的數(shù)據(jù)中無法自拔。

溝通是一種激勵下屬，提高士氣的方法

溝通可使領(lǐng)導(dǎo)者了解員工的需要，關(guān)心員工的疾苦，在決策中考慮到員工的要求，以提高他們的工作熱情。人們一般都會要求對自己的工作能力有一個恰當(dāng)?shù)脑u價。如果領(lǐng)導(dǎo)的表揚(yáng)、認(rèn)可或者滿意能夠通過各種渠道及時傳遞給員工，就會形成某種工作激勵。在競爭激烈的今天，一旦企業(yè)面臨危機(jī)，就會造成員工士氣普遍低落和群體離心力，而此時如果進(jìn)行大范圍的交流溝通，就能鼓舞員工的戰(zhàn)斗精神，激發(fā)他們的信心和潛能，恢復(fù)員工的士氣。

白居易說：“感人心者，莫先于情”。某位名人也說：“如果你想贏得人心，首先讓他相信你是最真誠的朋友?！边@就是說，只有與員工進(jìn)行真誠的溝通，才能進(jìn)入員工的內(nèi)心，使溝通達(dá)到最佳的效果。當(dāng)企業(yè)有重大舉措，如企業(yè)轉(zhuǎn)型、經(jīng)營戰(zhàn)略重大調(diào)整、大項目的實(shí)施、新規(guī)章制度出臺等，除商業(yè)秘密外，事先要盡可能地和更多的員工去溝通，讓他們知情、參與，傾聽他們的意見，增強(qiáng)員工的主人翁責(zé)任感；如果事情突然，沒有來得及告訴員工，那么也要在決策后，迅速地作出詳細(xì)的解釋說明，排除員工的疑慮，統(tǒng)一認(rèn)識，激發(fā)員工的士氣。

溝通是制定和實(shí)施決策的重要參考

公司的任何決策都會涉及干什么、怎么干、何時干等問題。如果對這些問題存有疑慮，就可以從公司內(nèi)部的溝通中獲取大量的信息情報，然后再進(jìn)行決策，或建議有關(guān)人員作出決策，以迅速解決問題。此時，還可讓下屬參與到溝通當(dāng)中來，讓員工提出自己的建議，以供作決策時參考。如此就可增強(qiáng)決策的科學(xué)性。南方某公司的領(lǐng)導(dǎo)者每次在作出重大決策之前，總是會廣泛征集員工的意見。他們從來都不用意見箱，而是采用敞開門、廣開言路的溝通方法來及時、有效地收集員工的新思想和新辦法。

領(lǐng)導(dǎo)者說：“用意見箱與員工溝通，這種做法太不近人情。因?yàn)樘嵋庖姷娜藦膩聿恢浪岬慕ㄗh是否真的被領(lǐng)導(dǎo)看過了還是被當(dāng)做垃圾扔掉了?，F(xiàn)在，我的辦公室的門整天都敞開著，任何一個員工只要感覺有什么可建議的事情就可隨時進(jìn)來交流、溝通。如果他的建議內(nèi)容比較復(fù)雜，需要一些圖示或者詳細(xì)描述，無論需要什么樣的幫助，我們辦公室的工作人員都會向他提供。當(dāng)我們一開始推行這個辦法的時候，確實(shí)收到不少各種各樣的建議，其中有用者微乎其微，但我們沒有灰心或者放棄?，F(xiàn)在，如果有人進(jìn)辦公室來提新的建議，就很少有沒有實(shí)用價值的了。”就這樣，不僅每項措施都能深得人心，而且還大大提高了員工的積極性。一扇敞開著的門，拉進(jìn)了上司與員工之間的關(guān)系，使溝通無障礙。這不能不說是激勵員工的一個好辦法。企業(yè)中各個部門和各個職務(wù)是相互依存的，依存性越大，對協(xié)調(diào)的需要越高，而協(xié)調(diào)只有通過溝通才能實(shí)現(xiàn)。

溝通拉近距離，促使企業(yè)員工協(xié)調(diào)、有效地工作

企業(yè)在經(jīng)營管理和處理日常事務(wù)中，員工與員工之間、上級與下級之間常常會遇到一些摩擦、矛盾、沖突、誤解，這將影響到公司的氣氛和員工的士氣、組織的效率，使企業(yè)難以形成凝聚力，人為消極因素增大，甚至導(dǎo)致企業(yè)消亡。而這些問題的產(chǎn)生都是由于“溝通不暢”造成的。因此，為了協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的矛盾，領(lǐng)導(dǎo)者必須掌握溝通這個重要的管理技巧，這也是激勵下屬的重要的途徑之一。美國一家公司的總經(jīng)理非常重視員工之間的相互溝通與交流，他曾有過一項重大的“創(chuàng)舉”——把公司餐廳里四人用的小圓桌全部換成長方形的大長桌。

這是由于用小圓桌時，總是四個互相熟悉的人坐在一起用餐。而大長桌則不同，這樣可以讓一些彼此陌生的人就餐時有機(jī)會坐在一起，時間長了，他們之間就會開始相互閑談、交流。同時，管理層之間以及管理層與員工之間也能相互熟悉，如研究部的職員也能遇上來自其他部門的行銷人員或者是生產(chǎn)制造工程師。這樣，他們在相互接觸中，不僅可以互相交換意見，獲取各自所需的信息，而且可以互相啟發(fā)，碰撞出思想的火花，公司的經(jīng)營得到了大幅度的提升?？梢?，有效的溝通能改善企業(yè)的經(jīng)營狀況，還能使員工在溝通的過程中相互了解、相互學(xué)習(xí)，從而形成一種其樂融融的工作氛圍。

在一個企業(yè)里，要想引爆員工潛能，就要掌握溝通的真諦，學(xué)著做一個溝通專家。因?yàn)槿绻麤]有溝通，就不能很好地協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系，也就不能成功地去激勵員工。溝通是相當(dāng)重要的，領(lǐng)導(dǎo)者必須要掌握溝通的真諦與技巧。讓溝通的有效性最大化

不管是工作還是人際交往，其基礎(chǔ)就是人際溝通，而溝通大多是需要借助傾聽行為來完成的。可以說，溝通與傾聽都是了解員工并挖掘他們工作潛能的技巧，兩者是相輔相成的。領(lǐng)導(dǎo)者的傾聽，說到底就是想更好地跟員工去溝通，去解決一些關(guān)系員工利益的問題，傾聽的結(jié)果必然是溝通。而且對領(lǐng)導(dǎo)者來說，與員工溝通就像淘金一樣，看著是沙子比金子多，一旦你發(fā)現(xiàn)一塊金塊時，就會狂喜不已。管理者學(xué)會溝通之道，就能讓員工的熱情充分地發(fā)揮出來，收獲更多的“金子”。克羅克是“麥當(dāng)勞王國”的締造者，他很早就意識到溝通的好壞將直接影響公司的經(jīng)濟(jì)效益。于是，他通過頻繁的走動管理，既獲得了豐富的管理資料，又可通過與數(shù)百人以私人朋友交際，達(dá)到很好的溝通效果。

但是在克羅克退休以后，隨著麥當(dāng)勞事業(yè)的迅速壯大、屬下員工的增多，企業(yè)高層忙于決策管理，在一定程度上忽視了上下級之間的溝通，致使美國麥當(dāng)勞公司內(nèi)部的勞資關(guān)系越來越緊張，以致爆發(fā)了勞工游行示威。

這次抗議，使得麥當(dāng)勞公司的高級管理者重新認(rèn)識到加強(qiáng)上下級溝通，提高員工使命感和積極性的重要性。為解決此問題，麥當(dāng)勞公司經(jīng)過研討制定了一整套緩解壓力的“溝通”和“鼓舞士氣”的制度。與此同時，麥當(dāng)勞還任命漢堡大學(xué)的寇格博士，解決溝通的理論問題，而擅長公共關(guān)系的凱尼爾為公司解決實(shí)際操作問題。就這樣，“員工意見發(fā)表會”出現(xiàn)了，它同時還變成了麥當(dāng)勞的“臨時座談會”。

“臨時座談會”在解決同員工的溝通問題上起著特別重要的作用，極大地增強(qiáng)了管理者與員工間的感情聯(lián)絡(luò)。座談會的形式不一，多以自由討論為主要形式，雖以業(yè)務(wù)項目為主要討論內(nèi)容，但也鼓勵員工暢所欲言甚至傾吐心中不快。會議上，計時工作人員可以利用這個機(jī)會指責(zé)他們的任何上司，把心中的不滿、意見和希望表達(dá)出來。實(shí)踐證明，這種溝通方法比一對一的交流更加有效！

不僅如此，為了加強(qiáng)員工個人之間的交流，除了面談以外，麥當(dāng)勞還推行一種“傳字條”的方法。麥當(dāng)勞餐廳備有各式各樣的聯(lián)絡(luò)簿，如服務(wù)月聯(lián)絡(luò)簿、接待員聯(lián)絡(luò)簿、訓(xùn)練員聯(lián)絡(luò)簿等，讓員工隨時在上面記載重要的事情，以便相互提醒。

麥當(dāng)勞的這些做法成功地緩和了勞資沖突和對立。他們從中悟出了一個道理：使用警察不是解決沖突的好辦法，這不但會損害麥當(dāng)勞的形象，而且會使矛盾越加激化，甚至動搖“麥當(dāng)勞王國”的根基。而溝通，則是加強(qiáng)上下級關(guān)系的橋梁，既便捷又有效。在管理人的過程中，如果信息沒有被有效、正確地傳遞，或者員工沒有正確地理解領(lǐng)導(dǎo)者的意圖，溝通就會出現(xiàn)障礙。那么，領(lǐng)導(dǎo)者該如何借助溝通的技巧，化解不同的見解與意見，建立共識，與員工進(jìn)行有效的溝通呢？