為了塑造企業(yè)的歷史，首先需要收集、整理、記錄企業(yè)活動(dòng)的原始資料，這些資料要盡可能完善、豐富——包含明確的時(shí)間、地點(diǎn)、人物、主題、活動(dòng)流程、成果、文字記錄、照片、視頻文件等。它們必須是真實(shí)的、有據(jù)可查的。管理者可以安排一個(gè)專人負(fù)責(zé)采集這些原始資料，并以檔案的形式保留下來。

有了豐富的資料之后，就需要圍繞企業(yè)愿景這一核心線索進(jìn)行加工、編排。這一步驟不是簡單地匯編資料，而必須圍繞愿景的主線，有選擇性地將資料串聯(lián)起來，那些與愿景相違背的事項(xiàng)必須果斷地給予刪除，即使它很出彩。文檔的編排要做到圖文并茂、美觀大方，體現(xiàn)出文檔的專業(yè)性和高品位。編排工作可以交給專業(yè)人士或者外包給專業(yè)公司。

企業(yè)歷史的呈現(xiàn)形式可以多種多樣，諸如著作、文集、簡報(bào)、單頁、打印裝訂的手冊(cè)等。

愿景個(gè)人化

企業(yè)愿景如果與員工們的個(gè)人理想、人生規(guī)劃、職業(yè)生涯、目標(biāo)、計(jì)劃等毫無關(guān)聯(lián)，那么這樣的愿景只是企業(yè)的一廂情愿，絕不會(huì)得到員工廣泛、積極的擁護(hù)。優(yōu)秀的愿景必須為企業(yè)的所有員工創(chuàng)造價(jià)值，換而言之，企業(yè)的愿景必須個(gè)人化、具體化，與員工個(gè)人的未來息息相關(guān)。

為了將企業(yè)愿景個(gè)人化，經(jīng)理人們需要做到以下幾點(diǎn)。

★ 在招聘員工時(shí)，必須明確告知企業(yè)愿景。

★ 賦予員工參與決策的權(quán)力。

★ 把企業(yè)目標(biāo)分解為部門目標(biāo)，再將部門目標(biāo)落實(shí)為個(gè)人目標(biāo)。

★ 定期公布目標(biāo)達(dá)成情況。

★ 大力宣傳企業(yè)的目標(biāo)。

★ 針對(duì)員工個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況給予及時(shí)的指導(dǎo)。

1?在招聘員工時(shí)，必須明確告知企業(yè)愿景

惠普公司在招聘時(shí)，管理者會(huì)詳細(xì)了解應(yīng)聘人員的長遠(yuǎn)目標(biāo)及人生規(guī)劃，告訴他們惠普公司的愿景、使命、目標(biāo)等。他們選擇那些人生規(guī)劃與企業(yè)愿景高度契合的應(yīng)聘者作為公司的員工，他們告訴應(yīng)聘者，惠普公司不僅為員工提供固定的薪水，更為員工提供美好的個(gè)人前途和發(fā)展。

2?賦予員工參與決策的權(quán)力

企業(yè)作出的重大決策往往與員工的切身利益息息相關(guān)，這樣的決策必須讓員工充分參與。如果管理者獨(dú)斷專行，不愿意讓員工參與重大決策，就會(huì)讓他們產(chǎn)生疏遠(yuǎn)感——組織的決策只是管理者一個(gè)人的事，與自己不相關(guān)。他們就不會(huì)積極參與到實(shí)現(xiàn)愿景的工作中，他們的工作也只是為了完成任務(wù)。

海爾公司為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景與員工個(gè)人目標(biāo)的結(jié)合，賦予了員工參與決策的權(quán)力。海爾實(shí)行員工與班組長的自我管理制度——公司只提出任務(wù)目標(biāo)和要求，具體工作過程則由班組長自行決定。班組內(nèi)每個(gè)員工的工作權(quán)限、職責(zé)范圍也沒有硬性規(guī)定，所有員工之間經(jīng)?；ハ鄥f(xié)調(diào)支援。由于班組內(nèi)沒有“藍(lán)領(lǐng)”、“白領(lǐng)”之分，沒有明確的管理者與被管理者的界限，全體員工在一定程度上都參與管理。該制度的實(shí)行不僅使員工的獨(dú)立性和自我性得到了充分的尊重和發(fā)揮，而且縮小了員工與管理者的距離，加強(qiáng)了員工之間的感情聯(lián)系，員工的積極性得到了極大的提升。