延續(xù)過去的招聘形式。

假裝喜歡“靈活的、動態(tài)的”環(huán)境。

接受顧問所說的自我實現(xiàn)的預言。

經(jīng)歷伸縮現(xiàn)象。

允許核心集團和外圈人員花費大量時間在沒有收益的事情上。

考慮把核心集團的人從關鍵職位上剔除出去。

給真正受過訓練的職業(yè)經(jīng)理人騰出空間。

明白“過去一向的處理方式”在新員工看來可能非常愚蠢。

現(xiàn)金流，成長的引擎

會計是記錄過去事件的有效方式。預算是控制費用的有效系統(tǒng)，同時也能再一次明白地告訴你，你遠沒有達到過分樂觀的銷售預測。但是只有現(xiàn)金流才能讓你知道“你處于什么樣的境地”，讓你冷靜下來思考未來的出路。

——企業(yè)家的作者（1995年）預算

要說有預算的現(xiàn)金流容易使人產(chǎn)生誤解。在風景企業(yè)中，預算通常被當做唯一能把使命或者愿景化為行動的項目。在風景階段，我遇到過這樣的企業(yè)家，他們非常自信下一年度的銷售預算是現(xiàn)實的、可以完成的。但是關于如何來完成它，即使對于公司的銷售員工來講，也是一個不能透露的秘密。銷售電子表格顯示，如果X的銷售目標達到了并且費用控制在Y內(nèi)，那么企業(yè)馬上會有盈余。無需多言，在某種財務方案可行的條件下，電子表格可以有效地顯示出我們能夠達到什么樣的目標?？上?，銷售預算并不像費用預算那樣容易控制，銷售人員才真正需要那些著名的“怎樣”的問題，也就是我們在“決定你想要什么”那部分所討論的問題，他們尋求這些問題的答案來克服原有的“抱樂觀希望”的銷售預測。

每次當我被介紹給一家風景企業(yè)及其企業(yè)家的時候，在我的議事日程上第一件要討論的事總是預算，而不是愿景、使命、或者戰(zhàn)略，不是各種行動計劃，不是發(fā)動市場大戰(zhàn)或者促銷活動，也不是人事問題或者經(jīng)營能力。似乎這些企業(yè)家以為控制預算就能全面解決所有的問題。財務預測或預算是計劃程序的關鍵部分，也是從財務上轉化和補充戰(zhàn)略的核心工具。盡管在風景企業(yè)中預算是唯一與戰(zhàn)略有著一些聯(lián)系的文件，但它是替代不了戰(zhàn)略的。沒有明確的戰(zhàn)略和行動方案，預算也就只是一張電子表格而已，你的團隊可能會忽視它，也可能在適合他們的情況下才會用它。無論如何，一定要有預算，但是如果預算只是一個缺乏行動方案的孤立的文件，那么你就應該要意識到它的局限性了。

財務控制

另一個需要消除的神話是“終端控制神話”，在購買過程的最后一個環(huán)節(jié)會有人拒絕付款。為了對支付過程進行控制，你需要從下訂單開始就對購買行為進行控制。確保你的企業(yè)有一定的控制形式，由你或者你的上級來執(zhí)行，在內(nèi)容、時間和形式上對供貨訂單進行控制。這是應該控制費用的地方，也就是說，在費用發(fā)生之前就要進行控制。在產(chǎn)品或者服務已經(jīng)交付甚至已經(jīng)被消費了之后卻拒絕付款這種事情總是難免會發(fā)生的。這可能會讓你——企業(yè)家，感到需要進行控制了，但是真正的控制應當在下訂單的時候就開始做。如果拒絕付款是因為你想告訴你的員工控制其實是偽控制。這樣做只會敗壞你在供應商那里的名聲，他們可能反過來會延遲交貨或者拒絕交貨，這會影響你的整個內(nèi)部進程。如果你是因為一些臨時性的變故而無法付賬，從現(xiàn)金流上是能夠看出來的，那么就如實地告訴供應商，并讓他們知道你什么時候能夠付賬。這種誠實坦率的態(tài)度能夠為你贏得同情，或許還會得到一些照顧。無論大小，每一家企業(yè)都經(jīng)歷過艱難的時期，這一點你可以放心。