現(xiàn)金流

為了控制風(fēng)景企業(yè)的財務(wù)，最好能將注意力放在現(xiàn)金流上——不是放在會計種類上，而是放在簡單的現(xiàn)金兌現(xiàn)和現(xiàn)金不足的情況上。把它盡量做細(xì)，如果必要的話每周做一次，并且讓盡可能多的高級管理者參與到其中。財務(wù)總監(jiān)可以是服務(wù)商，也可以是生產(chǎn)商。他可以淡入非現(xiàn)金項目，如資產(chǎn)折舊或者預(yù)先付費，但是不允許這些行為。現(xiàn)金兌現(xiàn)和現(xiàn)金不足形式的優(yōu)點使非財務(wù)管理者開始認(rèn)識到什么才是真正重要的，即如果你的企業(yè)做事慢吞吞，那么就必須要為客戶所花費的時間和費用埋單了。例如，有的銷售人員會有這樣的觀點，他認(rèn)為只有付了錢的客戶才是“真正”的客戶，這真是令人瞠目結(jié)舌。那種認(rèn)為你不能讓你的銷售人員致力于讓客戶付錢，因為“這會破壞與顧客之間的關(guān)系”的觀點是根本說不通的。付款是銷售過程的重要部分，你的員工越早意識到這一點越好。負(fù)責(zé)費用的經(jīng)理，如生產(chǎn)經(jīng)理，也必須參與到其中。這對于他們也是一個教育的過程，能夠讓他們認(rèn)清付款人。畢竟，他們的薪酬也危如累卵！

尤其在困難時期，要將重點放在現(xiàn)金流動性上而不是放在利潤和預(yù)算上，這能夠幫助企業(yè)克服緊張的財政資源、專業(yè)人才缺乏以及由不可預(yù)見的競爭環(huán)境所導(dǎo)致的短期管理視野等這些因素所引起的問題（威爾士和懷特，1981年）10。附錄C中有一個簡單有效的、可用于操作的現(xiàn)金流文件。

它會不會發(fā)生在你身上？

時間到了2.4

關(guān)于預(yù)算，支票本以及終端控制

在過去的幾年里，我們下面所討論的企業(yè)已經(jīng)發(fā)展到了200多人，擴張到了5個城市。在我介紹的時候，企業(yè)的銷售狀況良好，正在源源不斷地獲得利潤，并且正在考慮向第6個城市擴展。盡管財務(wù)總監(jiān)用采購表格、工作時間清單等方法在努力構(gòu)建一個支付體系，但這一切只是表面現(xiàn)象，實際上企業(yè)的兩位企業(yè)家（他們之間是平等的關(guān)系，活躍在企業(yè)的各個方面），他們?nèi)匀皇俏ㄒ挥凶罱K控制權(quán)，唯一可以簽支票的人。

簽發(fā)支票一般都是在周五進行，財務(wù)總監(jiān)總是對此事提心吊膽。通常，會有250多張支票等著簽發(fā)，兩位企業(yè)家會問各種各樣的問題，如果在他們看來答案不盡如人意的時候，他們會拒絕簽?zāi)承┲?。由于財?wù)總監(jiān)一般不是采購或者費用的牽頭人，所以這個可憐的家伙不得不依賴于從5個分支機構(gòu)中的形形色色的員工手里獲得的信息。這常常會使將來的事情更加麻煩，因為那些支票遭到拒簽，就會導(dǎo)致企業(yè)不能及時得到已經(jīng)訂購好的材料。這轉(zhuǎn)而又會引起生產(chǎn)的延誤，然后相關(guān)人員就會發(fā)瘋地去找那兩位企業(yè)家，讓他們把前面所說的有問題的支票簽了，然后再送給供應(yīng)商，等等。