多數(shù)企業(yè)家并不會(huì)意識(shí)到這些第一批的員工會(huì)在若干年后對(duì)企業(yè)有這樣的作用。這些核心集團(tuán)的員工有時(shí)候被認(rèn)為是企業(yè)的“DNA”。不幸的是，那些靠著親戚朋友或者其他關(guān)系進(jìn)入企業(yè)而實(shí)際上并不適合所擔(dān)當(dāng)職位的人成功的機(jī)會(huì)并不大。坦率地說(shuō)，企業(yè)最初在招聘上的缺陷最能夠增加將來(lái)失敗的概率。

外圈

如果起始階段的企業(yè)屬于勞動(dòng)密集型的，那么它的規(guī)模在經(jīng)歷一段時(shí)間之后會(huì)急劇膨脹。而我們的注意力始終集中在那些處于管理角色的人身上。在一定的階段，企業(yè)會(huì)產(chǎn)生對(duì)于更多管理人才的迫切需求，他們構(gòu)成了所謂的第二梯隊(duì)。我們稱這部分人為外圈員工。因?yàn)槎鄶?shù)企業(yè)家非常清楚招聘并不是他們的強(qiáng)項(xiàng)，所以他們通常會(huì)很高興地把招聘額外管理人員的任務(wù)委托給他們所信任的、聽(tīng)話的、工作勤奮的核心集團(tuán)的人去做。

在這一點(diǎn)上，一個(gè)非常普遍的人性的弱點(diǎn)會(huì)暴露出來(lái)。核心集團(tuán)的人對(duì)于他們剛剛得到的高級(jí)職位感到非常驕傲，同時(shí)也非常戒備。他們不想讓新來(lái)的趾高氣揚(yáng)的人霸占了他們?cè)械牡匚?，盡管這些新人知道的可能比他們多得多。所以，核心集團(tuán)的人往往會(huì)指定一些不會(huì)對(duì)他們構(gòu)成威脅的人來(lái)?yè)?dān)任外圈的管理職位。這就意味著核心集團(tuán)的人是依靠親近關(guān)系而不是管理能力來(lái)選拔人才，但是這樣一來(lái)他們的管理技能就會(huì)永遠(yuǎn)得不到訓(xùn)練。

因此，第二梯隊(duì)，也就是外圈人員，就完全沒(méi)有發(fā)揮的機(jī)會(huì)！他們所有的方法與觀念都是從他們的輔導(dǎo)者，也就是核心集團(tuán)員工那里學(xué)來(lái)的。這就導(dǎo)致了這樣一種現(xiàn)象——在一個(gè)全是瞎子的王國(guó)里，獨(dú)眼龍就足以稱王了。那句話“我們?cè)诮?jīng)營(yíng)一家靈活的、有活力的企業(yè)”幾乎成為風(fēng)景企業(yè)的信條。當(dāng)你——企業(yè)家，聽(tīng)到這句激動(dòng)人心的話時(shí)，一定要有所警覺(jué)。內(nèi)部集團(tuán)的人實(shí)際上是說(shuō)：“每天周圍都很混亂，我們并不喜歡，但是我們已經(jīng)習(xí)慣了這種混亂，不知道該如何改變它?！?/p>

大部分外圈人員不知該如何改善問(wèn)題，因?yàn)樗麄儫o(wú)法做到更好。在2004年，我聽(tīng)說(shuō)了這樣一件事，一些外圈人員，他們都是初級(jí)主管，在20世紀(jì)90年代有一個(gè)訂單登記系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)前后被升級(jí)了無(wú)數(shù)次，而那位IT聯(lián)系人就是企業(yè)家哥哥的一位朋友，這位主管認(rèn)為這個(gè)系統(tǒng)非常好，因?yàn)樗苊鞔_地告訴你，你所需要知道的東西。因?yàn)?，知道你所需要知道的事情一定是一件很好的事情?/p>

內(nèi)部集團(tuán)和外圈人員

這兩個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的水平是不同的，但是他們需要彼此來(lái)推進(jìn)工作以及做一些特殊的業(yè)務(wù)。例如，這就是為什么總是有人詢問(wèn)X先生：“你是怎樣取消訂單的？”畢竟他是核心集團(tuán)的人，也是指揮人，因?yàn)槿∠环萦唵涡枰敿?xì)地了解最初被安裝到電腦系統(tǒng)中的每一個(gè)細(xì)節(jié)。當(dāng)他們了解到這一切之后，他們就又恢復(fù)了對(duì)X先生的尊重。畢竟，要重復(fù)這一切技巧幾乎是不可能的，更因?yàn)椴⒉皇敲恳粋€(gè)訂單的取消方式都跟這個(gè)一樣。所以，仍然有太多東西需要學(xué)習(xí)！