在我看來，企業(yè)是什么時(shí)候、如何走到了整個(gè)生命周期中這一麻煩的“風(fēng)景”階段并不重要。有的企業(yè)可能很快就到了，有的可能要過很多年，甚至經(jīng)歷幾代人，這取決于現(xiàn)任企業(yè)家的個(gè)人能力以及野心大小。例如，一家小商店經(jīng)歷幾代人的努力已經(jīng)經(jīng)營(yíng)得有聲有色，但是第四代接班人雄心勃勃（有人會(huì)說那是運(yùn)氣），收購(gòu)了一家又一家其他小商店。案例中提及的企業(yè)，由于經(jīng)歷一代一代的傳遞，其起始階段變得比較長(zhǎng)，但問題的關(guān)鍵是在這個(gè)企業(yè)的生命周期中，第一次變革危機(jī)可能會(huì)在第四代接班人經(jīng)營(yíng)時(shí)到來。當(dāng)營(yíng)業(yè)額和人員成本增長(zhǎng)至一個(gè)特定的、難以提前預(yù)測(cè)的水平時(shí)，危機(jī)就會(huì)不期而至。

在下一個(gè)進(jìn)化階段中，必須要做很多關(guān)鍵性的調(diào)整，才能給這一新到來的風(fēng)景企業(yè)帶來空前的良機(jī)。這一觀念對(duì)于任何企業(yè)家及他們現(xiàn)有的團(tuán)隊(duì)來說都是很難立刻接受的。作為一位企業(yè)家，也許你并不是一個(gè)最謙虛、最有耐心的人，你親自挑選的團(tuán)隊(duì)，很快會(huì)發(fā)現(xiàn)你所要求的一切得不到他們的贊同，不為他們所喜歡。

本書內(nèi)容不是關(guān)于大的公司或跨國(guó)企業(yè)的中高級(jí)管理，而是關(guān)于企業(yè)在初創(chuàng)階段結(jié)束之后進(jìn)入“風(fēng)景企業(yè)”階段的環(huán)境。因此，對(duì)于企業(yè)家們和他們的員工來說，本書能夠啟發(fā)他們，引導(dǎo)他們，讓他們?yōu)橄乱粋€(gè)發(fā)展階段做好準(zhǔn)備。第一次組織危機(jī)不會(huì)自行消失，必須采取特定的行動(dòng)才能消除危機(jī)。

風(fēng)景企業(yè)的貢獻(xiàn)

在初創(chuàng)階段存活下來的企業(yè)對(duì)于國(guó)家經(jīng)濟(jì)未來的發(fā)展很重要，但是人們卻很少意識(shí)到這一點(diǎn)，關(guān)于其如何發(fā)展的著作很少。然而實(shí)際上風(fēng)景企業(yè)提供的就業(yè)崗位超過全國(guó)的50%，根據(jù)所處國(guó)家的不同，風(fēng)景企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值占到了當(dāng)?shù)貒?guó)民生產(chǎn)總值2的50%～75%。所以在商業(yè)著作中，沒有人注意到風(fēng)景企業(yè)的狀況有點(diǎn)令人吃驚。公眾的注意力，尤其是受大眾歡迎的出版社和學(xué)術(shù)研究機(jī)構(gòu)，都把注意力放在大的跨國(guó)公司上。我相信我在書中所描述的正是真實(shí)存在的，即使西方國(guó)家（也可能是全世界）的大部分雇員都在這類企業(yè)中工作，但風(fēng)景企業(yè)還是很少被提及，或是被寫成出版物出版。因此，哪怕你不是一位企業(yè)家而只是在這一類的企業(yè)中工作，你也可能會(huì)認(rèn)可接下來章節(jié)中一些論點(diǎn)。

經(jīng)歷初創(chuàng)階段存活下來的企業(yè)已經(jīng)獲得了一定的聲望，奠定了一定的客戶基礎(chǔ)，組織結(jié)構(gòu)較為成熟。同時(shí)，企業(yè)家的家庭成員也開始對(duì)此表現(xiàn)出興趣，可以分一杯羹了！正如一句古老的愛爾蘭諺語(yǔ)所說：“哪里有意愿，哪里就有親戚?！?/p>

風(fēng)景企業(yè)的高級(jí)管理人員，一般都是由那些非常忠誠(chéng)、努力的員工組成，暫且還不能稱之為管理團(tuán)隊(duì)。他們是這個(gè)“家庭”名譽(yù)上的成員，當(dāng)然他們沒有選舉權(quán)。