費用標準：單位的成本、預(yù)算與實際的比例、人工成本與銷售額之間的比例等。

實現(xiàn)標準：對客戶按時交貨、產(chǎn)品投放市場的時間、單位生產(chǎn)時間、客戶的響應(yīng)時間和服務(wù)速度等。

質(zhì)量標準：產(chǎn)品的合格率、錯誤率、次品率、可靠性和復(fù)修率。

3?A（AccepTable）——可接受性

制訂目標時，人們總是希望越高越好，領(lǐng)導(dǎo)也有這種期待。但目標是要被下屬接受并執(zhí)行的。如果領(lǐng)導(dǎo)者利用一些行政手段，或者權(quán)力性的影響力一相情愿地把自己的目標強壓給下屬，下屬典型的反應(yīng)就是心理和行為上的抗拒?！拔铱梢越邮埽欠衲軌?qū)崿F(xiàn)這個目標，我可沒有把握。”一旦這個目標無法實現(xiàn)的時候，下屬就有理由推卸責(zé)任，“我早就說過這個目標肯定實現(xiàn)不了，但你堅持要指派給我”。

制訂目標通常有三種途經(jīng)：

第一種，自上而下，由上司制訂，制訂完后下屬接受。

第二種，自下而上，下屬制訂，制訂完后讓領(lǐng)導(dǎo)批準。

第三種，雙方共同制訂。

無論是哪一種方法都必須通過溝通來達成共識，沒有這個過程就談不上可接受性。無論何種途徑，經(jīng)理人心里應(yīng)該有一個自己所希望的目標，然后充分地征求下屬的意見。

“控制式”的領(lǐng)導(dǎo)喜歡自己制訂目標，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和建議，這種做法越來越不被采納。今天員工的知識層次、學(xué)歷、自己本身的素質(zhì)以及他們主張的個性張揚的程度都遠遠超出從前。面對這種情形領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多地吸收下屬來參與目標制訂的過程，即便是團隊整體的目標。

4?R（RealisTic）——實際性

目標的實際性是指在現(xiàn)實的條件下是否可行、可操作。可能有兩種情形，一種情形是領(lǐng)導(dǎo)者樂觀地估計了當(dāng)前的形勢，低估了完成目標所需要的條件，這些條件包括人力資源、硬件條件、技術(shù)條件、系統(tǒng)信息的條件、團隊的環(huán)境因素等，以至于下達了一個高于實際能力的指標。另外一種情形，可能消耗了大量的時間、資源，甚至人力成本，最后確定的目標根本沒有多大的實際意義。

例如，一位餐廳的經(jīng)理制訂的目標是：早餐時段的銷售在上月早餐銷售額的基礎(chǔ)上提升15%。算一下就知道，這可能是一個幾千塊錢的概念，如果把它換成利潤是一個相當(dāng)?shù)偷臄?shù)字。但為完成這個目標的投入要花費多少？這個投入比起利潤要更高。

這就是一個不太實際的目標，就在于它花費了大量的資本，最后還沒有收回所投入的這些資本，它不是一個好的目標。團隊目標的實際性要從兩個方面來看：第一，是不是高不可攀；第二，是否符合企業(yè)團隊對于這個目標的投入產(chǎn)出期望值。有時實際性需要團隊的領(lǐng)導(dǎo)者來衡量。因為有時可能領(lǐng)導(dǎo)投入大量資本的目的就是為了打敗競爭對手，所以盡管獲利并不那么高，但打敗競爭對手是主要目標，這種情形下的目標就是實際的。