然而，通過對(duì)那些做過咨詢項(xiàng)目的公司進(jìn)行調(diào)研，就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們用許多咨詢費(fèi)換來的工作說明書仍然沒有作用，甚至被束之高閣，人們還是按照過往的習(xí)慣在工作。組織的問題沒有得到解決，當(dāng)然，組織也沒有因此變得更糟。

回想一下，為什么初建的公司能夠有飛速的增長(zhǎng)和卓越的績(jī)效？那是因?yàn)槿藗兡軌蛘J(rèn)清自己的位置，并熱情地投入到這個(gè)位置上。他們積極地思考這個(gè)位置應(yīng)該的行為，這個(gè)位置和其他位置的關(guān)系。他們就像一個(gè)優(yōu)秀的球隊(duì)，前鋒、中場(chǎng)和后衛(wèi)之間默契地配合。他們不希望有明確的分工，他們實(shí)現(xiàn)著無縫對(duì)接。

但是，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，員工的管理范圍也發(fā)生了變化，他們可能不能適應(yīng)新的工作，他們找不到昔日的感覺，這就仿佛把一個(gè)高大的籃球運(yùn)動(dòng)員放在比籃球場(chǎng)大好幾倍的足球場(chǎng)，他沒有感覺，他不知道應(yīng)該往什么地方跑。而工作分析所說明的工作職責(zé)和工作界限是外加的，員工并不能根據(jù)它來找到位置感。

實(shí)際上，企業(yè)在這時(shí)候的關(guān)鍵問題是溝通，是上下級(jí)以及同事的溝通！因?yàn)榻M織規(guī)模局限了員工的溝通，工作中的配合才出現(xiàn)問題。而溝通的目的恰恰是建立彼此的位置感。所以，忘記工作職責(zé)和任職資格，也忘記勝任力模型，它們只會(huì)把問題搞得越來越復(fù)雜。其實(shí)很簡(jiǎn)單，只要把組織的變化告訴員工，并讓他們?nèi)ンw會(huì)這種變化會(huì)如何作用到他的工作中，會(huì)產(chǎn)生什么差異。這個(gè)問題弄清楚了，那些原本優(yōu)秀的員工真正體會(huì)到了組織的變化及其新位置對(duì)他的要求，應(yīng)該可以做出更好的業(yè)績(jī)。

那么，造成位置感混亂的原因是什么呢？作者嘗試著從商業(yè)的角度來梳理位置感混亂的原因，大致有以下幾個(gè)方面。

1.不是一個(gè)真正的職業(yè)人士

一個(gè)真正的職業(yè)人士，能夠在新的組織內(nèi)很快地建立位置感。他知道什么是應(yīng)該做的以及怎么做。盡管組織文化存在差異性，但良好的專業(yè)技能能夠保證工作的順利開展。例如，一個(gè)來自國(guó)外的足球運(yùn)動(dòng)員，雖然在語言和文化上與隊(duì)友存在差異，但精湛的技術(shù)能夠使他贏得組織的尊重。但是，一個(gè)新手，或一個(gè)并非真正的職業(yè)人士，他們?nèi)狈鉀Q相同問題的基本技術(shù)，他們不能勝任位置的基本要求，他們甚至連解決問題的基本方法都找不到。所以，一個(gè)非職業(yè)人士很難談上位置感。

2.沒有系統(tǒng)的定向培訓(xùn)

位置感絕不是單純的、自己的工作感覺，它是以組織內(nèi)的工作關(guān)系為基礎(chǔ)的。再優(yōu)秀的專業(yè)人士，也無法離開其他人員或部門的支持。即使是馬拉多納，也必須要明白如果自己不能融入一個(gè)球隊(duì)中，自己的才能是無法發(fā)揮出來的。位置感是在工作中相互配合的一種默契。一個(gè)充斥著大量人才的組織，未必是一個(gè)高績(jī)效的組織。為了實(shí)現(xiàn)默契，必須要梳理并準(zhǔn)確傳播組織的文化和價(jià)值觀，定向培訓(xùn)可以幫助組織成員建立持續(xù)的位置感。