模型其實還提供了另外一種思考方法，那就是組織還可以通過增加關鍵員工的可替代性來實現(xiàn)。這種方法的根本就是使關鍵員工擁有的知識能夠被組織內部更多的人掌握，這樣個體對組織的影響力就會降低。有以下三個方面。

1.組織獨特環(huán)境的營造

組織可以通過環(huán)境的營造使得關鍵知識具有組織特色，在組織內可以發(fā)揮作用，在其他組織則受到限制。比較典型的例子是，外資企業(yè)的經理人到民營企業(yè)，他們在外資企業(yè)中掌握的方法和知識并不能在民營企業(yè)中施展。環(huán)境的差異性使得他們的知識無法正常運用。所以，如果關鍵員工所擁有的知識有著明確的組織烙印，在一個組織中可以產生作用，在另外的組織中就無法發(fā)揮作用。當他們清楚地意識到這一點，他們知道如果離開組織就不能發(fā)揮作用，關鍵員工離開時將會非常慎重。

2.知識共享

組織可以通過團隊學習的手段來把蘊藏在員工個體身上的知識和技能轉化為組織的知識和技能，并讓更多的員工去掌握。團隊學習可以由具有關鍵知識的員工來引領，把握學習進程，團隊成員可以相互學習。于是，原先由一個人壟斷性地掌握的某種知識就轉變?yōu)橛梢唤M人來共同掌握。事實上，員工在知識共享方面是不情愿的，因為獨立地、壟斷地擁有知識對員工個體是有利的。所以，當組織推行知識共享時，還要考慮與知識共享配套的激勵機制。對那些愿意共享知識的員工，組織要給予獎勵。這種獎勵不單單是物質的，還包括其他人的知識等?！拔夜蚕砦业闹R，也能得到他人的知識”。通過這種方法，關鍵員工知道那些用來討價還價的資本已經被大多數(shù)人掌握，談判的優(yōu)勢已經蕩然無存，關鍵員工的穩(wěn)定性反而能夠增強。

3.導師制

近些年來，許多企業(yè)開始引入導師制，導師制與以往的學徒制是一樣的，要求導師把經驗和技能有效地傳遞給繼任者或下屬。這種制度在現(xiàn)實推動的時候遇到了一些困難，例如，組織內部存在一定的競爭關系，導師在傳遞知識時就會比較保守，總會有所保留。結果就是有些關鍵知識并沒有在組織內部進行有效傳遞。為了加強導師制，組織也要注意建立激勵系統(tǒng)以及其他人事系統(tǒng)，使導師意識到他的有效傳遞能夠為自己帶來某種收益，導師對關鍵知識的傳遞意愿就會加強。導師制可以把一些關鍵知識，尤其是隱含知識，通過潛移默化的手段進行有效傳遞。

大量的管理實踐表明，那種單純通過保有關鍵員工的方法都會為組織帶來這樣或那樣的問題。我們既要考慮保有“關鍵”人，也要考慮保有這個人所持有的“關鍵”知識。套用通俗的說法：“人才”管理可以將“人”的管理和“才”的管理分開來